Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Базирующиеся на оценке индивидуального вклада	96	4	26	30	0
Базирующиеся на оценке компетентности	88	3	20	26	9
Сдельные	85	3	10	38	13
Базирующиеся на оценке результата	82	2	18	29	11
Подрядные/ак-кордные	62	5	14	38	5
Повременные	59	27	14	31	14

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу

Системы оплаты труда, используемые компаниями-респондентами, характеризуются и другими элементами, представленными на рис.1.4.1.
Индексируют доходы сотрудников в соответствии с уровнем инфляции в 21 компании. В 30 компаниях используется валютный эквивалент, что тоже можно рассматривать, как своеобразную индексацию. Структура заработной платы в основной части компаний (67 респондентов) выглядит как сочетание постоянной части – оклада и переменной части – премии.
Выплата премий по окончании каких либо работ, закрытии контрактов, реализации проектов практикуется в 44 компаниях. В 22 компаниях выплачивают премии по итогам какого либо временного периода, как правило совпадающего с отчетным перед налоговыми органами и со сроками уплаты налогов. 6 компаний выплачивают премии, представляющие собой долю прибыли, а не процент от оклада. Еще 10 компаний формируют премии на иных принципах.

Табл. 1.4.2 «Оценка респондентами отдельных элементов систем оплаты труда» (в %% от числа использующих)

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *

ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *

ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

	Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Оклад + премия	78	3	12	28	16
Валютный эквивалент	77	7	13	17	13
Индексация в соответствии с уровнем инфляции	67	9	9	18	18
Премии, основанные на других принципах	80	0	20	10	20

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно признается в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (по критерию «эффективно-дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета.

Рис. 2.4.1 «Иные характеристики систем оплаты труда»

В заключении отметим, что компании, реализующие какие либо программы участия персонала в прибыли, имеют противоречивую практику, часто диаметрально противоположную. Отсюда и размытость мнений респондентов по этому поводу.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10 % без увеличения заводской стоимости изданий то доход на капитал вложенный организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

2.1. Некоторые аспекты профессиональной ориентации и адаптации в коллективе

В противоположность стоимости основных средств ценность людских ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть (Текучесть кадров определяется по формуле: число уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить (8).
Одной из серьезнейших причин текучести кадров в первое время существования предприятия является отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив развития нового предприятия, его потенциальных возможностей, а, следовательно, и собственных перспектив роста у самих работников. Особенно важен этот фактор в случае со специалистами и управляющими.

Уровни адаптации. (8)
1. Профессиональная адаптация
Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
Углубляясь в понятие «профессиональная адаптация», надо помнить, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:
1) Адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;
2) адаптация работника к новому месту;
3) адаптация работника в новой должности;
4) адаптация работника к понижению в должности.
2. Отношения с руководством.
В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми – симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста начальника и нового работника.
3. Отношения с коллективом
Знакомство с новым человеком – это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.
4. Неудовлетворенность зарплатой.
Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового работника, и может послужить и причиной для увольнения.
5. Условия работы
Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу.
Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации; описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом происходящих экономических и финансовых изменений в стране.
К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности так и в дальнейшем.

Формализованные Неформализованные

Рис. 3.1.2 «Используемые программы адаптации и их оценка»

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению – коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.
Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях) и исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.
Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально – экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие – не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники – не винтики.

Табл. 2.1.1 «Оценка респондентами содержания программ адаптации» (в %% от числа использующих)

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Традиции предприятия	63	15	22
системы оплаты труда	63	2	35
Функциональные обязанности	61	2	37
Системы социального обеспечения	60	19	21
Неформальные правила поведения	58	10	32
Правила внутренней дисциплины	58	6	36
Коллектив	58	2	40
Режим безопасности и коммерческой тайны	57	14	29
Техника безопасности	55	20	25
Структура и иерархия	51	11	38
История предприятия	46	19	35

На первые места по эффективности выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях).
Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности – функциональных обязанностях - 61 %. Затем снова «социальный» блок – система социального обеспечения – 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе – по 58 % в каждом случае. Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Табл. 2.1.2 «Распределение респондентов по признаку «за адаптацию новичка отвечает» (в % % от числа упомянувших)

ОТВЕТСТВЕННЫЙ	ВСЕГО (АБС)*	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Управляющий персоналом	21	76	0	14
Линейный менеджер	40	55	10	35
Руководитель предприятия	19	42	5	53

*Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали суждения по данному поводу

Рис. 3.1.3 «Содержание адаптационных программ»

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых это деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Табл. 3.1.3 «Оценка респондентами эффективности используемых критериев» (в %% от числа использующих)

ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Результаты выполнения поставленных задач	78	0	22
Знания	77	3	20
Усвоение функциональных обязанностей	72	2	26
Иное	71	0	29
Профпригодность	61	6	33

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач – 78 % и реальные знания – 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности – 72 %.

Страница: 3 из 7      <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу: скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка