Стратегическое планирование как функция менеджмента. Реферат.

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

24. Отсечение лишнего—отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности.
25. Сокращение и переориентация—сокращение части своей деятельности в попытке увеличить свою прибыль.
К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание.
Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.
Выбор стратегии.
После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы.
26. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск считается фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
27. Знание прошлых стратегий.Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
28. Реакция на владельцев.Часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегии.
29. Фактор времени.Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Планирование международной деятельности.
Когда организация осуществляет свою деятельность на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности, ведь руководство должно проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать анализ каждой из стран, где предполагается вести работу.
Факторы анализа зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, то факторы внешней среды включают уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырья и материалам, расходы на транспортировку готовой продукции.
Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение на её маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.
По словам профессора Арвинда Фатака, “планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов—людей, капиталов, технологии, информации—в международном плане для достижения глобальных целей предприятия”*.
Так как осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей.

В таблице приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которых в планиВ таблице приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которых в планировании поможет улучшить управление.

Обеспечить лучший учёт и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.

Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений.

Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.

Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах.

Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования

Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства

Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам

Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям

Обеспечить возможность лучшего выполнения планов

Больше реализма, меньше раздумий и колебаний

Разработать лучшие стратегии

Установить более совершенные цели и информировать о них

Обращать меньше внимания на голые цифры

Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления.1

Заключение.
30. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения;
31. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений;
32. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций;
33. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации;
34. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования;
35. Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации—её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение;
36. Первостепенной целью организации является осуществление её миссии, т.е. смысла её существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации;
37. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрёстно поддерживающимися;
38. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства прояВажное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации;
39. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации;
40. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации;
41. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы—ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов;
42. Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.
Литература.
43. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.—М.: Изд-во “Дело”, 1992..—С.255-287.
44. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.—М.: Изд-во “Зерцало”, 1998.—С.188-254.
45. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.—2-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.—С.167-187.
46. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p.2.
47. J. Eastlack, Jr., end p. McDonald, “CEO’s Role in Corporate Growth”, Harvard Business Review, May-June 1970, pp., 150-163.
48. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61.
49. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).
50. William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.
51. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.
52. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 40-41.

Оглавление.
Сущность, функции и выгоды стратегического планирования. 1
Сущность стратегии.2
Планирование и успех организации.2
Бизнес-план.3
Цели организации. 4
Миссия организации.5
Значение миссии.5
Выбор миссии.6
Миссия некоммерческих организаций.6
Миссия малых организаций.6
Цели организации.6
Ценности и цели высшего руководства.6
Характеристики целей.7
Конкретные и измеримые цели.8
Ориентация целей во времени.8
Достижимые цели.8
Взаимно поддерживающие цели.8
Оценка и анализ внешней среды. 9
Экономические факторы.9
Политические факторы.9
Рыночные факторы.10
Технологические факторы.10
Международные факторы.10
Факторы конкуренции.10
Факторы социального поведения.11
Перечень внешних опасностей и возможностей.11
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. 11
Управленческое обследование.11
Маркетинг.12
Финансы/бухгалтерский учёт.12
Операции.13
Человеческие ресурсы.13
Культура и образ корпорации.13
Изучение стратегических альтернатив. 14
Стратегические альтернативы.14
Ограниченный рост.14
Рост.14
Сокращение.15
Сочетание.15
Выбор стратегии.15
Планирование международной деятельности.15
Заключение. 16
Литература. 17
Оглавление. 18

Как только органы местного самоуправления совместно с местными сообществами определили, какой программе они будут следовать, наступает следующая фаза стратегического планирования - составление планов действия.

Этап 4. Составление планов действий

Планы действий намечают шаги, которые необходимо осуществить для внедрения принятых проектов, и показывают, какими способами эти проекты поддерживают стратегический план. Хороший план действий позволяет предвидеть проблемы и дает рекомендации, как справиться с ними. Кроме того, он является последней возможностью проверить наличие и готовность систем экономической, политической, технической и т.д. поддержки. План действий представляет собою:
• перечень поставленных задач, включая порядок их выполнения в соответствии с другими заданиями;
• реалистические сроки осуществления различных действий;
• следствия и результаты, ожидаемые от действий;
• указание, кто, или какая организация ответственна за каждое задание;
• финансовые запросы, включая выявление источников финансирования;
• мониторинг процесса и стандартов оценки развития программы.
Успех стратегического планирования зависит от плана действий. Этот план удерживает реализацию установленных стратегий, проектов и программ в рамках предыдущих этапов процесса.

Этап 5. Внедрение планов действия

Внедрение означает нечто большее, чем хорошо составленные планы действия. Тем не менее успех процесса внедрения зависит от того, насколько хорошо было проведено планирование. Местное сообщество должно прийти к общему согласию по ключевым вопросам, договориться о действиях, которые следует предпринять, о ресурсах, необходимых для осуществления этих действий, и об ожидаемых от них результатах.
Фаза внедрения - уже на уровне замысла - должна быть гибкой, поскольку этот процесс порою наталкивается на такие помехи, как отсутствие финансовых средств и др. Поэтому необходимо, чтобы организация или комитет, руководящие программой, были способны быстро и эффективно устранять эти помехи. Чтобы избежать проблемы неэффективного руководства, должно существовать четкое разграничение ответственности по агентствам или партнерам, участвующим в процессе внедрения, включая поощрение сотрудничества.
Ключевой вопрос внедрения - найти подходящий метод координации множества отдельных планов, сохранив при этом концепцию "команды" (сообщество, отдельные группы, персонал государственных учреждений). Цели экономического развития могут быть достигнуты только совместными усилиями.

Этап 6. Мониторинг и оценка результатов

Поскольку стратегическое планирование - процесс, требующий адаптации к меняющимся местным условиям, сообщества должны вести мониторинг программ, чтобы обеспечить их эффективность и постоянную релевантность. Даже если стратегическое планирование имеет долгосрочный характер, эволюция программы все равно должна проверяться через короткие промежутки времени. Мониторинг и оценка деятельности помогают сообществу:
• удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом;
• оправдать предпринятые расходы;
• установить, есть ли необходимость в корректировке;
• обеспечить содействие успеху проекта внутри сообщества.
Мониторинг и оценка являются хоть и родственными, но различными видами деятельности. Мониторинг выявляет показатели или результаты. Оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом. Без мониторинга оценка проектов невозможна.
В работе над процессом оценки и в определении норм и показателей должны участвовать все заинтересованные в них агенты. Эти лица несут ответственность за внедрение отдельных проектов и должны следить за тем, как реализуется план в целом.
Реализация программы не является гарантией ее непременного успеха. На самом деле, успех любой программы зависит от 3 факторов: экономической выгоды, организационной эффективности и удовлетворения потребителей. Измерение экономического эффекта от реализации конкретного проекта позволяет сообществу определить, вызвал он какие-нибудь улучшения или нет. Сообщество может это сделать, пользуясь следующими показателями:
• количество фирм, созданных, сохранившихся, привлеченных или расширивших сферу своей деятельности;
• количество рабочих мест, вновь созданных или сохранившихся;
• инвестиции, т.е. капитал, вложенный в сообщество.
Еще один аспект, который может быть измерен и прослежен, - это организационная эффективность. Измеряя ее, сообщество узнает, умело ли потрачены его деньги. Заодно этот фактор способен продемонстрировать, хорошо ли управляем проект. Обычно его определяют по следующим показателям:
• количеству клиентов, привлеченных к деятельности;
• числу этапов реализуемых мероприятий.
Для местной администрации в странах ЦВЕ/СНГ мониторинг привлекателен еще и тем, что гарантирует гласность и подотчетность общественных программ и официальных лиц и приучает местные власти лучше оценивать рыночную стоимость и выгоды от общественных затрат. Кроме того, мониторинг помогает агентствам отвечать за бюджеты, оправдывать эти бюджеты и находить аргументы для их увеличения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общая беда всех стран ЦВЕ/СНГ заключается в том, что слабыми звеньями в работе их местных администраций являются организаторская деятельность и стратегическое планирование, без которых овладение методами экономического развития просто невозможно. Несмотря на ряд уже имеющихся инициатив, об успехах говорить пока не приходится как ввиду изолированности проектов, осуществляемых без ясно выраженной, реальной, общественно значимой цели, так и по причине отсутствия более широкой перспективы и возможности проследить и оценить результаты этих проектов. По свидетельству региональных экспертов, муниципалитеты испытывают большие трудности при установлении иерархии приоритетов и целей. А так как местная администрация располагает весьма ограниченными ресурсами, то определение приоритетов становится важнейшей управленческой задачей. В то же время развертывание нескольких конъюнктурных инициатив не может создать соответствующий фундамент для преобразования экономики и поощрения политической активности.
Региональные различия в пределах любой страны ЦВЕ/СНГ в настоящее время очень велики. Таково одно из следствий введения рыночной экономики. Чтобы успешно развиваться, общество должно знать, чего оно хочет, и уметь добиваться этого. А значит, стратегическое планирование должно сообразовываться с местным уровнем развития и учитывать состояние сообщества. Поскольку стратегическое планирование нацелено на максимальную концентрацию местных ресурсов и прояснение образа будущего для сообщества, оно требует участия в его разработке самого сообщества. Следовательно, стратегическое планирование не только поддерживает МЭР, но и является как важным фактором консолидации местных ресурсов, так и выражением общих ценностей.
Общей чертой переходных экономик является движение от иерархического контроля к демократическому участию. При прежнем строе и общество, и экономика имели иерархическую структуру, что соответствовало тоталитарному режиму и государственной собственности на предприятия. Они были единственно существующими моделями коллективных мероприятий или коллективной деятельности. Когда строй сменился, эти страны оказались лишенными вообще каких-либо организационных моделей как для сообщества, так и для экономических агентов. Эксперт по планированию из Венгрии, например, заметил, что главная ценность стратегического плана развития Будапешта заключается в поощрении сотрудничества между местными властями и экономическими субъектами. До этого плана никакого сотрудничества между ними не было.
Хотя стратегическое планирование ориентировано на местные ресурсы и задачи, это не значит, что в круг его забот входят только местные проблемы, никак не связанные с национальным или мировым контекстами. Стратегическое планирование должно учитывать и вертикальные связи - с высшими уровнями правительства, и горизонтальные - с соседними сообществами. А это значит, что стратегическое планирование испытывает на себе существенное влияние множества факторов, включая и те, что находятся за пределами данного сообщества.
Задачи экономического развития сообщества следует рассматривать в их сравнении и сопоставлении с другими планами данного сообщества. Таковы социальные, политические и культурные проблемы, а также проблемы окружающей среды. Это необходимый фактор построения общего плана, поскольку экономическое развитие нельзя рассматривать в отрыве от воздействия других факторов.
Стратегическое планирование - это систематический процесс, с помощью которого сообщества рисуют картину своего будущего и определяют этапы его достижения, исходя из местных ресурсов. Оно включает в себя:
• согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем, как приступить к планированию;
• инвентаризацию реальных свободных ресурсов, ограничений и благоприятных факторов;
• определение реально осуществимых задач и целей;
• назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

1.Сайт rels.obninsk.com
2.Сайт soglasie.rostovcity.ru
3.Сайт citystrategy.leontief.ru
4.Сайт exlibris.ng.ru
5.Сайт rels.obninsk.com

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3