РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров). Реферат.

Разделы: Стратегический менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 12 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 






Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.
3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем
Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.
Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рассматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом.
3.3.1. Производственная стратегия
Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
В настоящем модуле в качестве синонимов термина «производственная стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо.
Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью.
Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и средних менеджеров российских предприятий.
Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.
Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.
Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.
Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.
В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и среднего звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17.
Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.

Рис. 3.7. Структура деятельности организации
При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегиисистема целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации,а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особуюпроизводственную ветвьобщего дерева стратегических целей организации.
Таблица 3.17

Производственная стратегия
(первичный формат)

(наименование организации)
на период f-летней стратегии организации



№
п/п
Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)
Стратегические цели (отдельные примеры)
Стратегические указания (отдельные примеры)
Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)

1
2
3
4
5

1

Производственные мощности (фокусирование по параметрам)
1.р. Сфокусировать производственные мощности по ЗаводуN
1.Р.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода Nзадаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу
1.р. 2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу N, на заданную перспективу
1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям ЗаводаN
1.р. 1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям ЗаводаNна 1999—2003 гг.» до 01.02.1999г.
1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей ЗаводаNдо 20.12.1999 г.
1.р. 2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей ЗаводаNна 1999—2003 гг. до 15.01.1999г.
1.Р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей ЗаводаNна 1999—2003 гг. до 10.02.1999г.

1.1

География размещения


1.2

Продуктовые группы


1.3

Общность технологии


1.4

Стадия жизненного цикла рынка продукта


1.5

Объем производства


1.6

Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)


1.7

Другие параметры


2

Вертикальная интеграция


3

Технологические процессы
3.k. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологи и (HAT) производства
3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT
3.k. 1.1. Получить до 01.03.1999r.T3no централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT

3.k.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А»
3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT

3.k. 4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT
3.k.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999г.

3.k.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999г.

4

Масштаб производства традиционных продуктов


5

Масштаб производства новых продуктов


6

Использование производственного персонала


7

Управление качеством производства


8

Производственная инфраструктура


9

Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации


10

Управление производством

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре: 1) затрат на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».
При системной оценке производственных затраткак для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта.
Качество,как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.
Качество производственных поставокобычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта.
Гибкость производства по спросуна его конечный продуй может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.
Основные позиции. Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.
1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.
2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.
3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.
4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.
5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.


Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17)

1. Производственные мощности
Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.
Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.
Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.
2. Вертикальная интеграция
У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.
Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.
• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.
• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.
3. Технологические процессы
В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.
Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.
4. Масштаб производства традиционных продуктов.
При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.
5. Масштаб производства новых продуктов
Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.
6. Использование производственного персонала
Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях,человеческий фактор является решающим.В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.
7. Управление качеством производства
Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.
8. Производственная инфраструктура
Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.
Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.
9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов:конкурентногоиликооперативного.
Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.
Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.
10. Управление производством.
Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.
Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.
В таком контексте становится очевидным, чтокачество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления.А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.
С тратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответственно в 2.4 и 5.3.
С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных целей и стратегических указаний производственной стратегии приводятся в табл. 3.17.
Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом раскрывается понятие «граница стратегии», т.е. того, что отделяет стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, чтограницу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.
Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следующие позиции.
1. Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.
2. На текущий период в рамках действующей системы оперативного менеджмента и в общем бизнес-плане организации по каждому стратегическому указанию производственной стратегии на соответствующий тактический период (например, на 1999 г.) должна разрабатываться адекватная локальная система конкретных действий и мероприятий. На конкретный период тактического управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответствующие позиции бизнес-плана организации должны полностью совпадать.
В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.).
При этом стратегические указания на все будущие тактические периоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на момент утверждения корпоративной стратегии в целом.
Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включительно.
Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с.учетом специфики именно производственной стратегии.
Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особойпроизводственной логике.Согласно такой логики, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)
Во-вторых, производственная стратегиякак, органическая составляющаякорпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции.
В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на два следующих момента.
1. Конкретный формат и конкретное содержание производственной стратегии прежде всего предопределяются данной конкретной бизнес-ситуацией.
Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обязательно адаптировать к Вашей конкретной ситуации.
Это можно сделать так:
1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разработки производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции;
2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Вашей бизнес-ситуации; ,
3) окончательно доработать все необходимые позиции.
2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 3.17) назван первичным не случайно. С этого формата рекомендуется начинаться работу над производственной стратегией, а затем, на втором и последующих шагах практического освоения как производственной стратегии, так и стратегического управления в целом, основное значение будут иметь более общие и глубокие стратегические представления и соответствующие ментальные модели. Для более углубленного изучения производственной стратегии предлагаются следующие источники:
Библ. 8, 16—20, 28, 32, 39, 48, 49.Кроме того, дополнительную информацию о производственной стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление производством и операциями».
От производства продукта к системе «продукт—сервис».


     Страница: 12 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка