РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров). Реферат.

Разделы: Стратегический менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 17 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 






7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность?
Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эффективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д.
Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратегического контролинга такие оценки надо делать регулярно.
По сути дела, творческая деятельность по осмыслению указанных критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффективного стратегического менеджмента.
Организационные формы такой работы могут быть самыми разными: индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалосьсистемно, целенаправленноипрофессионально.
По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она должна усиливаться (содержательно и качественно) в следующих своих аспектах:
• методика мозаичного построения стратегии, т.е. разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффективная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе стратегического развития;
• уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ;
• методика наработки рекомендаций по усилению как отдельных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам;
общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции стратегии организации.
5.2. Стратегический контролинг
5.2.1. Функции стратегического контролинга
На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стратегического управления как система деятельности. Стратегический контролинг является именно тем звеном, которое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь.
К основным функциям стратегического контролинга относятся:
• контроль реализации корпоративной стратегии;
• становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;
• мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
• первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
• первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
• участие в постановке целей организации;
• участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;
• координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.
Функции стратегического контролинга могут быть распределены в организационной и процессной структурах организации.
Существует ряд типовых моделей практического распределения основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегического управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отдела стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д.
На современном этапе в России наблюдается своеобразный рост популярности контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к ее специализированной стратегической подсистеме.
5.2.2. Стратегический и тактический контролинг
Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления одновременно может являться подсистемой общей системы контролинга организации. Для ситуаций, когда общая система включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 5.1.
Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга.
Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.
Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.
В организации с поставленным стратегическим управлением функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.
Основные функции и задачи стратегического контролинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом «рабочем порядке», решаются и осуществляются отделом стратегического развития.
Более подробно деятельность отдела стратегического развития представлена в 5.5.
Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга



Характеристики




Стратегический
Тактический



Среда




Внешняя и внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации



Вид управления




Стратегический
Тактический/оперативный



Цели




Поддержание стратегического потенциала
Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации



Задачи




1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций
1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями

2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями
2. Контроль текущего и оперативного планирования

3. Контроль стратегического планирования
3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления

4. Участие в постановке стратегических целей организации
4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям

5. Участие в разработке альтернативных стратегий
5. Определение узких мест оперативного управления

6. Анализ стратегической эффективности
6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления



7. «Стратегическая» рефлексия



Главным стратегическим контролером в условиях нормального стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (индивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.


5.3. От стратегии к программе развития организации

5.3.1. Схемы перехода
Переход от разработанной и утвержденной стратегии организации к программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2.
На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Продукт»), означает, что данная стратегия как ключевая подсистема стратегии была разработана первой, и соответственно первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организации.
Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к продуктово-маркетинговой подпрограмме представлен на рис. 3.2.
Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих стрелок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы.
Стрелки между блоками функциональных подсистем стратегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствующими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деятельности и соответствующего раздела стратегии как официального документа определенным образом задают содержание соответствующих подсистем или разделов общей программы.
В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.
Полное конкретное содержание подпрограммы «Организационно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации.
Таблица 5. 2
Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2



Подпрограмма № 2 программы развития организации

Организационно-структурные преобразования



1
Положение об оргструктуре организации

2
Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре

3
Материальное обеспечение оргструктуры

4
Информационное обеспечение оргструктуры

5
Целевое материальное стимулирование

6
Целевая мотивация

…

m




Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации
Таблица 5.3
Общая программа развития организации.
Подпрограмма №3



Подпрограмма № 3 программы развития организации

Финансовая программа




1
Положение о финансовой структуре организации

2
Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО)

3
Операционная подпрограмма «Бюджетирование»


3.1
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
3.2
Бюджет доходов и расходов (БД Р)
3.3
Бюджет по балансовому листу (ББЛ)
3.4
Бюджет реализации (продаж)
...
...
3.



4
Положение о финансовом анализе

...
…

k


5.3.2. Стратегические указания
Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний.
Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических знаний, во-первых, существенным образом задает качество перехода от стратегии к тактической программе развития.
А во-вторых, качество стратегических указаний ~ это в существенной мере качество самой стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом,
Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия. Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и конкретных стратегических позиций должна завершаться соответствующими подсистемами стратегических указаний. Лучше, если стратегические указания задаются в заранее установленном формате.
Стратегическое указание — это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески-технологичное указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения.
5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии
5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация может ее либо осознавать, либо — нет.
В случае осознания стратегической угрозы в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стратегической мысли.
Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлераCompeting for the Future(«Конкуренция за будущее»). Авторский перевод указанной таблицы предлагается читателю в виде табл. 5.4(см. Библ. 29).
Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем более для их будущего.
Таблица 5.4 Новая парадигма стратегии


Не только
А также


1. Современный конкурентный вызов


1.1.
Реинжиниринг процессов
Регенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии

1.2.
Организационная трансформация
Трансформация бизнеса (системы бизнесов)

1.3.
Конкуренция за долю существующего рынка
Конкуренция за возможную долю будущего рынка


2. Поиск будущего


2.1.
Стратегия как изучение и обучение
Стратегия как способность забывать устаревшее

2.2.
Стратегия как позиционирование
Стратегия как предвидение

2.3.
Стратегические планы
Стратегическая архитектура


3. Мобилизация ради будущего


3.1.
Стратегия как соответствие и приспособление (к будущему)
Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил

3.2.
Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов
Стратегия как аккумуляция и «рычаг успеха»


4. «Схватывать» будущее первым


4.1.
Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений]
Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех)

4.2.
Конкурирование за лидерство конкретных продуктов
Конкурирование за лидерство в ключевой компетенции

4.3.
Конкурирование как обособленное существование (бытие)
Конкурирование как коалиция

4.4.
Максимизация доли новых «продуктовых хитов»
Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований

4.5.
Минимизация времени освоения (захвата) рынка
Минимизация времени на достижение глобального преимущества


     Страница: 17 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка