РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров). Реферат.

Разделы: Стратегический менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 3 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 






Третья характеристика — это уникальностьстратегии.
Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.
В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т. е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.
Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов (например, в конструировании продукта-товара или в технологии его производства, или в техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содержании послепродажного сервиса, и т. д.).
Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.
Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак не первого).
Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая возможность.
При первом прочтении такая формулировка воспринимается как очень парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность исчезает.
Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и еще раз осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части, которая называется «Отношение к будущему».
Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что будущее является неопределенным в принципе — и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и—с точки зрения традиционных представлений— все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.
Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.
Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии — гибкая адекватность.
Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.
А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации опять же не случайно, а имманентно и по существу является достаточно гибкой.
Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.
В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.
Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.
Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и/или выбираемых стратегий — это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.
Так что для ответа на поставленный вопрос Вам, уважаемый читатель, необходимо сначала творчески осмыслить, а затем успешно применить информацию данного параграфа.
И хотя этот ответ, как уже отмечалось, еще далеко неполон, но, на наш взгляд, он уже достаточно конструктивен.

1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Исходные определения
Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое видение (vision) —образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе.
1.3.1. Первичная концепция стратегического управления
Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.
Приростный тип — это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.
Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в табл. 1.2.
Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент. (В контексте данного модуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует тактическому менеджменту, или управлению.)
По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

Таблица 1.2 Сравнение характеристик организации



Характеристики организации

Поведение





Предпринимательское

Приростное

1
2
3

Цели

Оптимизация прибыльности
Оптимизация потенциала прибыльности

Пути достижения целей

Экстраполяция прошлых подходов
Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления

Ограничения

1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям
1. Способность изменять окружающую среду организации
2. Способность создать требуемые специальности
3. Способность воспринимать различные способы поведения

Система поощрений и взысканий

1. Поощрения за стабильность, эффективность
2. Поощрения за прошлую деятельность
1. Поощрения за творчество, инициативу
2. Взыскания за отсутствие инициативы

Информация

1. Внутренняя: деятельность
2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей
1. Внутренняя: возможности
2. Внешняя: глобальный объем возможностей

Проблема

Повторяющаяся, знакомая
Неповторяющаяся, новая

Стиль руководства

1. Популярность
2. Установление единства подходов
1. Допускающий рискованные действия
2. Вдохновляющий людей на восприятие изменений



Организационная структура

1. Стабильная или расширяющаяся
2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов
3. Стремление к экономии в масштабах производства
4. Виды деятельности увязаны слабо
1. Гибкая, структурно меняющаяся
2. Деятельность организована в соответствии с проблемами
3. Виды деятельности жестко увязаны

Решение управленческих проблем:
А) признание необходимости действий

1. Реакция в ответ на возникшую проблему
2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы
1. Активный поиск возможностей
2. Предвидение проблем

Б) поиск альтернативы

1. Ориентация на прошлый опыт
2. Незначительные отклонения от статус-кво
3. Рассматривается единственная альтернатива
1. Творческий поиск.
2. Большие отклонения от статус-кво
3. Рассматриваются многочисленные альтернативы

В) оценка альтернатив

Принимается первая, удовлетворяющая потребности
Выбирается лучшая из набора альтернатив

Г) отношение к риску

1. Минимизация риска
2. Соответствие прошлому опыту
1. Сознательный риск
2. Балансировка совокупности рискованных вариантов




Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
В отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею конкретных тактических целей.
Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.
Конечный результат оперативного управления — это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.
Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны, что и подтверждает табл. 1.3.
Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.
Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему:
1) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
2) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
3) организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций



Аспекты

Оперативная
Стратегическая

1. Культура

Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство
Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей

2. Менеджер

Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать
Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер

3. Система управления

1. Долгосрочное планирование
2. Контроль сложившейся деятельности
1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление
2. Стратегическое управление
3. Стратегический контроль

4. Информация

Тенденции спроса и прибыльности
Новые проблемы и возможности

5. Структура

1 .функциональная/дивизиональная
2. Стабильная
1. По проектам/матричная
2. Динамичная

6. Власть

1. Децентрализована
2. Сосредоточена в производстве и маркетинге
Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании



Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

Тип поведения

Вид управления





СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ОПЕРАТИВНОЕ

Предпринимательский
+
-

Приростный
-
+


Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
История развития менеджмента — это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования(long-range planning).Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.
В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.
Характерная черта открытой организации — это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.
С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».
Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность сверху, «дорогие» специалисты, большая длительность разработок и т.д.); а главное — проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации — аналогично ситуации с долгосрочным планированием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.
В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Среди таких факторов обычно выделяют следующие:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;
3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;
4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практикеMcKinsey & Со, BCGи другими ведущими консалтинговыми фирмами.
Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковатьGeneral Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc.и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению.
Стратегическому управлению посвящен весь данный модуль. Изложение ряда дополнительных существенных отличий стратегического планирования от стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих страницах. В этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по И. Ансоффу.
«Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.


     Страница: 3 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка