РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров). Реферат.

Разделы: Стратегический менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 6 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 






1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);
2 — рынок капитала (финансовый ресурс);
3 — рынок технологий (технологический ресурс);
4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);
5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).
Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.
Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды организации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эффективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий.
Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персоналом организации. Ресурс кооперации — предмет производственной стратегии. Эффективное использование возможностей рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс — предмет технологической стратегии и т.д.
Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.
Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя — это важнейшая задача управления организацией.
Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компоненты продуктово-маркетинговой стратегии — ей посвящен раздел 3.1 настоящего модуля.
Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты.
Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации.
Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации.
2.2. Анализ внутренней среды организации
2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды
Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.
Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную стратегию.
Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок(рис.1.1).
Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».
Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).
Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.
В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.
Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, в данном модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
1) отдельных бизнесов организации;
2) функциональных подсистем организации;
3) основных структурных подразделений организации;
4) всех бизнес-процессов организации.
Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии. Поэтому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента №3, который как раз и посвящен разработке стратегии.
2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов
Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в частиSW,т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.
Управленческие цели традиционногоSW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.
Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вредным и чуждым».
SNW —это аббревиатура трех английских слов, которые означают:S — Strength —сильная позиция (сторона),N — Neutral —нейтральная позиция,W — Weakness —слабая позиция (сторона).
Таким образом, приSNW-подходе или стратегическомSNW-анализевсе изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е.N-позиция.
Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
В результате получаем: во-первых, приSNW-подходе все достоинстваSW-подхода остаются в силе; во-вторых, приSNW-анализечетко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.
Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянииN(нейтральная) и только по одному фактору — в состоянииS(сильная).
Следовательно,SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.
В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основеSNW-подхода предлагается заполнить табл. 2.5.
В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, Вы можете изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.
Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, которая определяет исследуемую Вами стратегическую перспективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.
Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой строке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонкеS,или в колонкеN,или в колонкеW.«Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.
Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды Вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды
_______________________________(наименование организации)
на период t-летней стратегии организации



№ л/п

Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиций





S Сильная

N Нейтральная
W Слабая

1
2
3
4
5

1

Стратегия организации


2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2

Бизнес №т


3

Оргструктура


4

Финансы как общее финансовое положение, в том числе:


4.1

Финансы как состояние текущего баланса


4.2

Финансы как уровень бухучета


4.3

Финансы как финструктура


Продолжение таблицы 2.5





1

2
3
4
5

4.4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)


4.5

Финансы как уровень финансового менеджмента


5

Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:

Продукт № 1

Продукт № 2

Продукт №t


6

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2


…



Бизнес №т


7

Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:


7.1

Как материальная структура


7.2

Как умение торговать


8

Информационная технология


9

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов


10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:


10.1

Способность к лидерству 1-го лица организации


10.2

Способность к лидерству всего персонала


10.3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов


11

Уровень производства (в целом), в том числе:


11.1

Качество материальной базы


11.2

Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)


11.3

Как качество рабочих (основное производство)


12

Уровень маркетинга


13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)


14

Качество торговой марки


15

Качество персонала (в целом)


16

Репутация на рынке


17

Репутация как работодателя


18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе:


18.1

С федеральным правительством


18.2

С правительством субъекта федерации


18.3

С органами местного самоуправления


18.4

С системой налогового контроля


…




Продолжение таблицы 2.5





1

2
3
4
5

18.k




19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе


19.1

С корпоративным


19.2

С отраслевым


20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)


21

Инновации как исследования и разработки


22

Послепродажное обслуживание


23

Степень вертикальной интегрированности


24

Корпоративная культура


25

Стратегические альянсы




     Страница: 6 из 19
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка