РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов. Реферат.

Разделы: Стратегический менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 3 из 3
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 






В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.
На этом процесс разработки стратегического поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии (см. рис.).



Сознательная и возникающие стратегии (по Г. Минцбергу)

Идея Г. Минцберга заключается в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.
На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.


Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ современных подходов по разработке «задуманной» стратегии. Последовательность всех предпринимаемых действий сведена к трем ключевым этапам: анализ внутренней и внешней среды; определение миссии и целей; выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий. Обобщая рассмотренное, представлю основные вопросы, решаемые на каждом из этапов:
Этап анализ внутренней и внешней среды отвечает на вопрос: В каких условиях функционирует организация в настоящее время? На какие внутренние возможности и потенциал, может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе?
Изучение внешней среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.
Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.
С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия.
Каковы ее реальные и желаемые перспективы развития в будущем? На этот вопрос отвечает этап определение миссии и целей. Определении миссии и целей фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.
Заключительный этап выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий отвечает на ряд вопросов: Каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели? Что для этого необходимо сделать. Какие необходимо внести коррективы, чтобы достичь выбранного стратегического ориентира? Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия, сокращение инвестиций, закрытие бизнес-областей как нерентабельные. Также осуществляется контроль за выполнением этих решений: обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и выявить внутренние резервы, позволяющие улучшить систему принятия решений и пути повышения эффективности управления предприятием в целом.
Необходимо учитывать роль руководителя предприятия, миссии и цели предприятия в обществе. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. По объему, миссия должна быть в рамках 25—40 слов, которые можно разбить на два простых предложения или составить из них одно сложноподчиненное предложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа «наш долг» или «наша первостепенная обязанность».Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей, и не будет читаться звучно. Что касается целей, на мой взгляд, для отечественных предприятий наиболее актуальна, например в сфере производства. Предприятие должно стремиться к выработке продукции одинакового, идентичного качества. Если предприятие осуществляет выпуск молочной продукции, то характеристики одной партии должны полностью повторять качества последующих партий. Точно также один машиностроительный станок, одна пара обуви, одно платье должны соответствовать качеству, размеру и свойствам себе подобных. Но на практике подавляющее большинство отечественной продукции чрезвычайно индивидуально.
Но предприятие не добьется поставленных задач без грамотного, компетентного руководителя. Потому руководители должны постоянно самосовершенствоваться, изучать новые методы и подходы в управлении предприятием.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке.
Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Список литературы:

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.
3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000
4. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 1985.
5. ЖурналМенеджмент в России и за рубежом

1

1

1111111


Оценка и контроль выполнения

Выполнение стратегии

Выбор стратегии

Определение миссии и целей

Анализ среды

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.


Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
В отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею конкретных тактических целей.
Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.
Конечный результат оперативного управления — это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.
Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны, что и подтверждает табл. 1.3.
Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.
Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему:
1) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
2) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
3) организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций



Аспекты

Оперативная
Стратегическая

1. Культура

Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство
Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей

2. Менеджер

Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать
Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер

3. Система управления

1. Долгосрочное планирование
2. Контроль сложившейся деятельности
1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление
2. Стратегическое управление
3. Стратегический контроль

4. Информация

Тенденции спроса и прибыльности
Новые проблемы и возможности

5. Структура

1 .функциональная/дивизиональная
2. Стабильная
1. По проектам/матричная
2. Динамичная

6. Власть

1. Децентрализована
2. Сосредоточена в производстве и маркетинге
Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании



Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

Тип поведения

Вид управления





СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ОПЕРАТИВНОЕ

Предпринимательский
+
-

Приростный
-
+


Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
История развития менеджмента — это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования(long-range planning).Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.
В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.
Характерная черта открытой организации — это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.
С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».
Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность сверху, «дорогие» специалисты, большая длительность разработок и т.д.); а главное — проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации — аналогично ситуации с долгосрочным планированием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.
В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Среди таких факторов обычно выделяют следующие:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;
3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;
4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практикеMcKinsey & Со, BCGи другими ведущими консалтинговыми фирмами.
Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковатьGeneral Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc.и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению.
Стратегическому управлению посвящен весь данный модуль. Изложение ряда дополнительных существенных отличий стратегического планирования от стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих страницах. В этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по И. Ансоффу.
«Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.


     Страница: 3 из 3
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка