| Страница: 7 из 20 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| № | ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ | ЗНАЧЕНИЯ ПРИЗНАКОВ |
| 1. | Продолжительность пребывания на стадии | Десятилетия | До 1 0 лет | Несколько лет |
| 2. | Рост компании и его устойчивость | Быстрый, но не устойчивый | Средний, но устойчивый | Отсутствует |
| 3. | Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли) | Очень широкая | Широкая | Слабая |
| 4. | Инновационная активность | Лидер по ряду направлений | Лидер по 1-2 направлениям | Нет лидерства |
| 5. | Размеры фирм | Особо крупные | Крупные | Сохраняют большие размеры |
| 6. | Наличие сети зарубежных филиалов | Большая сеть | Небольшая сеть | Отсутствует |
| 7. | Динамизм развития и его устойчивость | Высокий, но не устойчивый | Средний, но устойчивый | Низкий |
| 8. | Типичная стратегия, тактика и метод | Метод «самоускоряющегося роста» | Тактика «ловкого второго^ | Дезинвестиции |
| Э. | Стремление быть первым | Присутствует | Необязательно | Отсутствует |
| 10. | Степень извлечения пользы от инноваций | Максимальная | Невысокая | Малая |
| 11. | Расходы наНИОКР | Крупные | Средние | Малые |
| 12. | Характер конкуренции | Агрессивный | Нишевый | Пассивный |
| 13. | Потенциал роста сегментов рынка | Большой | Средний | Низкий |
| 14. | Диверсификация | Очень широкая | Широкая | Почти нет |
| № | ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ | Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ |
| | | 1 «Гордые ЛЬВЫ» | 2 Могучие СЛОНЫ» | 3 «Неповоротливые БЕГЕМОТЫ» |
| 1. | Продолжительность пребывания на стадии | До 10 лет | Десятилетия | Несколько лет |
| 2. | Рост компании и его устойчивость | Быстрый, но не устойчивый | Средний, но устойчивый | Отсутствует |
| 3. | Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли) | Слабая | Широкая | Излишне широкая |
| 4. | Инновационная активность | Лидер по ряду направлений | Лидер по 1-2 направлениям | Нарастание технологического отставания |
| 5. | Размеры фирм | Крупные | Особо крупные | Сохраняют большие размеры |
| 6- | Наличие сети зарубежных филиалов | Небольшая сеть | Большая сеть | Сеть распадается |
| 7. | Динамизм развития и его устойчивость | Высокий, но не очень устойчивый | Средний, неустойчивый | Низкий |
| 8; | Типичная стратегия, тактика и метод | Метод «самоускоряющегося роста» | Тактика «ловкого второго» | Дезинвестиции |
| 9. | Стремление быть первым | Присутствует всегда | Необязательно | Отсутствует |
| 10. | Степень извлечения пользы от инноваций | Невысокая | Максимальная | Малая |
| 11. | Расходы наНИОКР | Крупные | Крупные | Малые |
| 12. | Характер конкуренции | Агрессивный | Нишевый | Пассивный |
| 13. | Потенциал роста сегментов рынка | Большой | Средний | Низкий |
| 14. | Диверсификация | Почти нет | Широкая | Очень широкая |
| № | ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ | ЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ |
| | | Лидер | Вице-лидер |
| 1. | Преимущество | Преимущество "первого хода» | Способность использовать метод ^ловкого второго" |
| 2. | Размеры сегмента рынка | Наибольшие | Средние |
| 3. | Размер фирмы | Очень крупный | Крупный |
| 4. | Стратегическая позиция | Положение «звезды» | Противоречивое |
| 5. | Боязнь конкуренции | Не боится | Боится |
Таблица 3.6
Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе
| № | ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ | Роли фирм-виолент в конкурентной борьбе |
| | | Лидер | Вице-лидер |
| 1, | Преимущество | Преимущество «первого хода» | Способность использовать метод ''ловкого второго» |
| 2. | Размеры сегмента рынка | Наибольший | Средний |
| 3. | Размер фирмы | Очень крупный | Крупный |
| 4. | Стратегическая позиция | Положение «звезды» | Противоречивое |
| 5, | Боязнь конкуренции | Не боится | Боится |
3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка
3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм
Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.
Дифференциация продукции - - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.
При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать се.
3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм
Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.
Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания.
Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виодентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиснтом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать — потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей«Jaguar»был поглощен концерномBritish Layland,потом вновь приобрел независимость, затем вошел в составFord,однако традиции знаменитой марки сохранил.
Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:
1. стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.
2. смена стратегии и превращение в крупного виолента.
3.6. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций
3.6.1. Инновационная роль
Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.
В России питомником фирм-эксплсрснтов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.
3.6.2. Эволюционный путь развития
Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.
На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-экспле-рентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.
Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.
С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Вес дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.
У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).
У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На ноные возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».
Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.
Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.
В настоящее времякотличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).
3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе
Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
1. обслуживать локальные потребности;
2. выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
3. наполнять инфраструктуры производственных процессов;
4. стимулировать предприимчивость граждан страны;
5. повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.
В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за вес, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвал!' «коммутантами».
| Страница: 7 из 20 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |