Управление персоналом. Реферат.

Страница: 1 из 1
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1

содержание

1.введение…………………………………………………………….2
2.набор персонала………………………………………………...3
3.отбор кадров………………………………………………………8
4.ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА………………14
5.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………17

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людейни однаорганизация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, чтоуправлениетрудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории ипрактикиуправления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами вкрупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленныхработников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобытакие специалисты могли активно содействовать реализации целейорганизации, имнужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но иосведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, еслируководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, егомеханизма,возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководителизнали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1.Планирование ресурсов:разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2.Набор персонала:создание резерва потенциальныхкандидатов повсемдолжностям.
3.Отбор:оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,созданного в ходе набора.
4.Определение заработной платы и льгот:разработка структурызаработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5.Профориентация и адаптация:введение нанятых работников ворганизацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает отнего организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6.Обучение:разработка программ для обучения трудовым навыкам,требующимся для эффективного выполнения работы.
7.Оценка трудовой деятельности:разработка методик оценки трудовойдеятельности и доведения ее до работника.
8.Повышение, понижение, перевод, увольнение:разработка методов перемещения работников на должности с большей илис меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

1. Набор персонала.
Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией) (рис.1).

Рис 1. Источники набора персонала

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашаютместное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущемвакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутрисвоей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливаетпривязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий вотношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, чтов организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привестик застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов являетсярассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированныхработников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления дотого как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепнымметодомявляется и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работусвоих друзейи знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желаниемнанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительныемоменты или занизить трудности работы в компании. В результате употенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к ростунеудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемынекоторые из компаний, например,«Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которыедали возможность нанимающемуся увидеть и положительные,и отрицательныестороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежатьразочарования и сократить текучесть кадров.
Приведем сравнительную характеристику внешнего и внутреннего источников в таблице № 1, которая раскрывает основные преимущества и недостатки этих источников.

Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала.

Таблица 1.

Внутренние источники
Внешние источники

преимущества
Низкие затраты на привлечение кадров;
Появление шанса для служебного роста;
Претендент на должность знает данную компанию (и наоборот);
Рост производительности труда;
Повышение мотивации.
Широкие возможности выбора;
Появление новых импульсов для развития компании;
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

недостатки
Ограничения возможности для выбора кадров;
Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе;
Появление панибратства при решении деловых вопросов.
Более высокие затраты на привлечение кадров;
Плохое знание компании;
Длительный период адаптации;
Нового работника плохо знают в коллективе.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.
Имеются следующие альтернативы по найму:
·Сверхурочная работа. Когда предприятию предстоит увеличить объем выпускаемой продукции, вероятно что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу дополнительных работников. Сверхурочная же работа обеспечивает имеющихся работников дополнительными доходами. В то же время возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма, иногда отсутствие в рабочее время на рабочем месте.
·Временный прием. Для удовлетворения таких потребностей предприятий существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыка и, способен выполнять особые или увеличенные задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премий, обеспечивать их подготовку, компенсации, заботится о последующем продвижении по службе. Недостаток временных работников тот, что они обычно не знают специфики работы в фирме, а это мешает эффективной ее работе.

2. Отбор кадров.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решениео выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких,где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник),то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональныхотношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками исего подчиненными. Эффективный отбор кадров представляетсобой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методамсбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видовразличных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностивыполнениязадач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примераможно привести машинопись или стенографию, демонстрациюумения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменныхработ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываютсяболее эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истиннымсредствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных отменее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Достаточно широко при приеме на работу используетсятестирование. Несоответствие способностей человека требованиям, которые предъявляет ему та или иная работа, приводит к неудовлетворенности работой, стремлению сменить профессию, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность ошибок и профессиональных заболеваний, снижает производительность труда. Тест -кратковременное испытание, на основании которого судят об индивидуально – психологических особенностях человека и уровне его способностей. Тесты обычно применяются в системе других методов как дополнение, а не противовес менее форматизированным процедурам, рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата, тогда как окончательный выбор производит управляющий.

Страница: 1 из 1
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

	Внутренние источники	Внешние источники
преимущества	Низкие затраты на привлечение кадров; Появление шанса для служебного роста; Претендент на должность знает данную компанию (и наоборот); Рост производительности труда; Повышение мотивации.	Широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития компании; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
недостатки	Ограничения возможности для выбора кадров; Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов.	Более высокие затраты на привлечение кадров; Плохое знание компании; Длительный период адаптации; Нового работника плохо знают в коллективе.