Из данных табл. 9 видно, что среднегодовая выработка одного работника ООО «...», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:
а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия
ГВуд= Уд * Дпл* Ппл* ЧВпл= (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = + 10 тыс. руб..;
б) количества отработанных дней одним рабочим за год
ГВд= Удф* Д * Ппл• ЧВпл = 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 = -18,2 тыс. руб.;
в) продолжительности рабочего дня
ГВп= Удф* Дф* АП * ЧВпл= 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,1 тыс. руб.;
г) среднечасовой выработки рабочих
ГВчв= Удф* Дф* Пф• ЧВ=0,82 * 215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс. руб.
Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:
ГВ' = Д * П * ЧВ (4)
ГВ'д= Д * Ппл* ЧВпл= -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 тыс. руб.;
ГВ'п= Дф* П . ЧВпл= 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс. руб.;
ГВ'ЧВ= Дф* Пф* ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 тыс. руб.
_____________________
Итого +9,8 тыс. руб.
Изменение уровня среднечасовой выработки ООО «...» за счет определенного фактора (ЧВхi) можно рассчитать и по следующей формуле:
ЧВхi =ФРВхi/(100 - ФРВхi)* 100, (5)
где ФРВхi– процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ООО «...» повысился на 5,64%, или на 16,07 руб. (284,9 -0,0564).
ЧВхi =5,34 / (100 – 5,34) * 100 = 5,64%.
Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе ООО «...» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.
Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры продукции. При увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство (табл. 11).
Расчет производится следующим способом:
ФРВстр= (Удi* ТЕiпл) * VВПобщ.ф(6)
Таким образом,
ФРВстр= [(+0,2) * 16 + (-0,2) * 12] * 19000 = + 15200 человеко-часов
В связи с увеличением удельного веса более трудоемких изделий ООО «...» общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.
Таблица 13.
Результаты факторного анализа
|
Фактор
|
ЧВхi |
ГВ'xi |
ГВппп |
ВПхi |
|
1. Численность персонала |
__
|
__
| __
| _
|
|
2. Среднегодовая выработка одного работника |
__
| __
| __
|
+3600
|
|
Итого |
__
|
__
|
__
|
+3600 |
|
2.1. Удельный вес рабочих
|
__
|
__
| +10,0
|
+2000
|
|
2.2. Количество отработанных дней одним рабочим за год |
__
|
-22,2
|
-18,2
|
-3640
|
|
2.3. Продолжительность рабочего дня |
__
|
-18,4
|
-15,1
|
-3020
|
|
2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих |
__
|
+50,4
|
+41,3
|
+8260
|
|
Итого |
__
| +9,8
|
+ 18
|
+3600
|
|
2.4.1. Изменение технологии |
+ 16,07
|
+25,9
|
+21,2
|
+4240
|
|
2.4.2. Изменение структуры продукции |
+11,00
|
+ 17,7
|
+ 14,5
|
+2900
|
|
2.4.3. Непроизводительные затраты труда |
-1,71
|
-2,7
|
-2,2
|
-440
|
|
2.4.4. Модернизация оборудования |
+5,87
|
+9,5
|
+7,8
|
+ 1560
|
|
Итого |
+31,23
|
+50,4 |
+41,3 |
+8260 |
Из таблицы 13 видно, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в ООО «...». На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.
Факторную модель рентабельности персонала ООО «...» отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала можно представить следующим образом:
П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп* Дрп* ГВ, (7)
где П – прибыль от реализации продукции;
ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;
В – выручка от реализации продукции;
ВП – стоимость выпуска продукции в действующих ценах;
Rппп– рентабельность персонала;
Rрп– рентабельность продаж;
Дрп– доля выручки в стоимости выпущенной продукции;
ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.
Таблица 14.
Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2003 год
|
Показатель
|
План |
Факт |
Отклонение |
|
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. |
15477
|
17417
|
+ 1940
|
|
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб. |
80000
|
100320
|
+20 320
|
|
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. |
82410
|
96530
|
+14120
|
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
200
|
200
|
-
|
|
Рентабельность продаж, % |
18,78
|
18,04
|
-0,74
|
|
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции |
1 ,0301
|
0,9622
|
-0,0679
|
|
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах тыс. руб. |
400
|
501,6
|
+ 101,6
|
|
Прибыль на одного работника, тыс. руб. |
77,385
|
87,085 |
+9,7 |
Прибыль на одного работника ООО «...»(табл. 14) выше плановой на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения:
а) производительности труда
Rппп= ГВ * Дрппл* Rрппл= 101,6 * 1,0301 * 18,78 / 100 = = + 19,7 тыс. руб.;
б) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске
Rппп = ГВф* Дрп* Rрппл= 501,6 * (-0,0679) * 18,78 / 100 = - 6,4 тыс. руб.;
в) рентабельности продаж
Rппп = ГВф * Дрпф= 501,6 * 0,9622 * (-0,74) / 100 = - 3,6 тыс. руб.
Таблица 15.
Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала ООО «...» за 2003 год
|
Факторы изменения
годовой выработки
|
Расчет влияния
|
Изменение прибыли на одного
работника, тыс. руб. |
|
Удельный вес рабочих в общей численности персонала |
ГВуд * Дрппл * Rрппл =
= (+10) * 1,03 * 18,78 / 100
|
+1,9
|
|
Количество отработанных дней одним рабочим за год |
ГВд * Дрппл * Rрппл =
= (-18, 2) * 1,03 * 18, 78 / 100 |
-3,5
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня |
ГВп * Дрппл * Rрппл =
= (-15,1) * 1,03 * 18,78 / 100
|
-2,9
|
|
Среднечасовая выработка |
ГВчв * Дрппл * Rрппл =
= (+41,3) * 1,03 * 18, 78 / 100
|
+8,0 |
|
Изменение уровня отпускных цен |
ГВц * Дрппл * Rрппл =
= (501, 6 -41 8) * 1,03 * 18,78 / 1 00
|
+16,2
|
|
Итого |
|
+ 19,7
|
Т.е., указанные выше факторы повлияли на изменения размера прибыли в расчет на одного рабочего.
Отрицательный результат влияния можно рассматривать как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «...».
2.2.2. Система стимулирования труда на предприятии
Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации ООО «...».
Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала ООО «...» работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.
Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.
Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.
Рис. 4.Роль и место мотивационной политики ООО «...»
Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в ООО «...» (рис. 5).
Рис. 5.Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации в ООО «...»
На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации.
Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулировании на предприятии, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования. Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.
На рисунке 5. чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).
На человека оказывается стимулирующее воздействие, которое может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) – соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано - это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным; отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка 5.
В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение – переход к более высокой степени мотивации в ООО «...» при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения – это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.
В левой части рисунка 5 кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации в ООО «...» - это объясняется тем, что:
vво-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;
vво-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание – увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);
vв-третьих, имеется важная особенность – чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.
В компании ООО «...» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);
2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Эффективность управления организацией и бизнеса компании ООО «...» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.
2.2.3. Стиль управления, организационная культура, психологический климат в коллективе, удовлетворенность качеством трудовой жизни работников ООО «...»
Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией ООО «...» пересмотра отношения к ней.
Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Таким образом, оценка культуры ООО «...» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.
Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «...» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 16), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:
1)важнейшие характеристики;
2)общий стиль лидерства в организации;
3)управление наемными работниками;
4)связующая сущность организации;
5)стратегические цели;
6)критерии успеха.
Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.
Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.
Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.
Таблица 16.
Оценка действующей организационной культуры ООО «...» (текущее состояние)
|
1. Важнейшие характеристики
|
Теперь |
|
А
|
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего |
5
|
В
|
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск |
20
|
С
|
Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели |
30
|
D |
Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами |
45
|
|
|
Всего
|
100
|
