1.Тщательная проработка функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения. Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы.
2.Определение базовой задачи для каждой службы, а также дополнительных, если они есть. При этом можно пользоваться классификатором управления предприятия.
3.Определение типов ответственности, которые сопряжены с выполнением главной задачи службы.
4.Определение набора функциональных обязанностей – конкретных действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы.
5.Расчет временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоёмкости.
6.Группировка функциональных обязанностей, которые будут определять конкретную должность.
7.Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течение месяца, квартала, года.
8.Окончательный расчет необходимого количества человек на данную должность.
Хорошие замечания в отношении формирования кадрового состава дает и Т.Ю.Рыжова, консультант компании «Аксима». В своей статье «Определение качественной и количественной потребности в персонале» Рыжова пишет следующее.
Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.
Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.
Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.
Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.
Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП + ДП. При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего: БП = Объем/В.
Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:
1)программу мероприятий по привлечению персонала;
2)методы оценки кандидатов;
3)расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
4)оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;
5)программы развития персонала;
6)оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
В своей статье Т. Ю. Рыжова предлагает разработанную ею методику определения качественной и количественной потребности в персонале. По словам автора статьи, данная методика может быть применена в компаниях различных сфер деятельности.
Описание метода приведем на следующем примере.
Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в спальном районе Москвы магазина детских товаров. Планируемая площадь торгового зала - 200 м2. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия.
Рыжова предлагает ограничиться решением задачи для набора персонала торгового зала, так как, по ее утверждению, определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проходит аналогично.
Решение задачибудет производиться в несколько этапов.
Этап 1. Формулировка целей деятельности.
Этап 2. Определение качественной потребности а персонале:
а) составление матрицы распределения функций;
б) формулировка требований к персоналу.
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:
а) составление схем реализации бизнес-процессов;
б) разработка норм работы;
в) расчет количества сотрудников.
Этап 1. Формулировка целей деятельности
В российском бизнесе существует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельности, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой.
После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.
В рассматриваемом нами примере владелец магазина может поставить перед менеджерами следующие цели:
1. За первый год работы магазин должен получить не менее 360 тыс. долл. США общей выручки.
2. Магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода.
3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.
Каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи.
В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.
Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.
Этап 2. Определение качественной потребности в персонале
А). Составление матрицы распределения функций
Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
- помощь в определении качественной потребности в персонале;
- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
- более рациональное использование трудовых ресурсов;
- основа для написания должностных инструкций,
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".
Используется система обозначения функций:
• П - подготовка решения;
• Р - принятие решения;
• И - исполнение;
• К - контроль за исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
• С - согласование решения;
• У - участие в реализации соответствующих функций.
В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".
Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Таблица 1. Матрица распределения функций.
|
Бизнес-процесс
|
Исполнители |
|
Кладов-щик
|
Грузчик |
Прода-вец |
Менед-жер торг. зала |
Кассир |
Води-тель |
Марке-толог |
Бухгал-тер |
Дирек-тор |
|
ПОСТУПЛЕН ИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ
|
1. Получение заказа |
И
|
|
П
|
Р К |
|
|
С А
|
|
|
2. Формирование партии |
Р К
|
И |
|
|
| | | | |
| 3. Оформление док-тов |
И
|
|
|
| | | |
П
|
|
4. Доставка в торг. зал |
П
|
И |
|
Р К
|
|
|
| | |
| 5. Выбор места для товара |
|
| |
Р И
|
|
|
К А
|
|
|
6. Установка цены |
|
| | | | |
П А
|
И |
Р К |
|
7. Раскладка товара |
|
|
И
|
Р К А |
|
|
| | |
| 8. Оформление ценников |
|
|
И
|
Р К |
|
|
|
П
|
|
1. Встреча покупателя |
|
|
И
|
К |
|
|
| | |
| 2. Выяснение запроса |
|
|
И
|
К |
|
|
| | |
| 3. Рассказ о товаре |
|
|
И
|
К |
|
|
| | |
| 4. Ответы на вопросы |
|
|
И
|
У К |
|
|
| | |
| 5. Помощь в примерке, выборе |
|
|
И
|
К |
|
|
| | |
| 6. Доставка со склада товара нужного цвета, размера (при временном отсутствии в торговом зале) |
П
|
И |
Р |
К |
|
|
А
|
|
|
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар |
|
|
И
|
К |
|
|
| | |
| 8. Оформление заказа |
|
| |
И
|
|
|
А
|
|
|
9. Звонок-приглашение (когда заказ получен) |
|
| |
И
|
|
|
| | |
| 10. Передача покупки на кассу |
|
|
И
|
К |
|
|
| | |
| 11. Оформление покупки |
|
| | |
И
|
|
|
К
|
|
12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров |
|
| |
К
|
И |
|
П
|
|
|
13. Упаковка покупки |
|
| | |
И
|
|
|
| |
| 14. Предложение доставки покупки |
|
| | |
И
|
|
|
| |
| 15. Оформление доставки |
|
| | |
И
|
|
А
|
|
|
16. Доставка покупки |
|
| |
Р К
|
|
И
|
|
|
|
Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.
Б). Формулировка требований к персоналу
Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.
• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).
• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.
• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.
Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.
Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием").
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале
А). Составление схем реализации бизнес-процессов
После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.
Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.
Используемые обозначения:
Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),
Возврат,
Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.
Б). Разработка норм работы
Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.
В). Расчет количества сотрудников
Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?
