и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»
и наоборот, по иерархич.
ур-ням и структурн.
элементам упр-я при их
взаимодействии. 4.
Единство усилий всех
мен-ров во имя дости-
жения поставленных целей
(линейных, функцион.,
обслуживающих, органы упр-я
и СУ в целом). 5. Постоянство контроля
и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.
22.Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци, неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций.
Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать рук-ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я здесь как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм. результаты в разных обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-я принимаются в разных обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва традиционно классифицир-ся как усл-я-определенности, риска или неопределенности. Опредленность. Реш-е принимается в усл-ях опред-ти, когда рук-ль в точности знает результат кажд. из альтернативных вариантов выбора. Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн. наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Рук-ль знает, что за искл. возникновения крайне маловероятн. чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные ср-ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно установить какими будут затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть материалов и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск. К реш., принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл. определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб. желательн.способ опред-я вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее м.определить математич.методами или путем статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция не располагает достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт рук-ва подсказ-ет, что именно может скорее всего случиться с высок. достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или нет свой парт автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн. релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х, попытаться получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту доп. инф-цию и анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к интуиции. 2-я возм-ть – действовать в точн.соотв. с прошлым опытом, суждениям или интуицией и сделать предполож-е о вероятности событий. Это необх, когда не хватает времени на сбор доп. инф-ции, затраты на нее чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать время рук-лей и подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр., связ. с анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг внеш. консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие реш-я. Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем, что, в особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений.
23.Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич. планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.
Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени. Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса стр. планир-я: распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр. координация и орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсов - распределение орг.рес-сов, таких как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация к внеш.среде – компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция стр.деят-ти для отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной интеграции внутр.опреаций. Осознание орг.стратегий – учиться на прошл.стр.реш-ях, на стором опыте. Стратегия – дельный всесторон. комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации, а не конретн. индивида. Стр.план обосновывается обширн. исслед-ями и фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол. оставаться целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию. 1-вым, самым существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели , далее идет миссия орг-ции (четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды , обследование внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции , изучение стратегии . Итак, после установления миссии и целей рук-во д. начать диагностич.этап процесса стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по отн-ю к орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на 3 вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где, по мнению высш.рук-ва, д. нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д. сделать рук-во, чтобы орг-ция переместилась из 1 положения в другое? Влияние внеш.среды : эк.факторы, политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и т.д. Обслед внутр. сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции: маркетинг, финансы (бух. учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е» явл. опред-ем и обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом). Кажд. работа из все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред. послед-ть, м. получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i – некот. номер начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд. функц.группа в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в опред. «технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др. группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд. работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж. суммарным временем Te=i=1Sj=nt(i,j).
На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений для кажд. работы выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир. работы и вычисляется суммарно необх. времяi=1Sj=ntom ( i,j).
Для всей последовательности выполняемых работ. Параллельные участки сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей.
24.Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.
Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным и непрерывным, сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я д. предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели стратегии : персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ. предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1. изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление общ. страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на ближ.год. Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но зав. от того, какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация (опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я и соотв. распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система проверена практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е наиболее целесообразно (см. рис. ниже).
Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за срок планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы определяют осн. «заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для мен-ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-ть специфике самих планов. Весьма условно в целях анализа специфики планир-я все планы м. разделить на «регулярные» (для стабильных орг.структур, действующих в рамках, опред-х Уставом) и социальные. В данном случае – «целевые комплексные программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами. Middle мен-ры [отв. за: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2) Получение бoльшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении.), Low мен-ры [1) минимизация издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы].
Top
(отв.
за внеш.
среду) |
Борьба за экономию ресурсов
|
Увел-е объема продаж |
Нов. рынки, товары, технол-и, квалиф-я => нов. инвест-и |
Middle (отв.
за внутр. среду) |
|
| |
Low (отв.
за внутр. среду) |
|
| |
|
t0
|
t+1г. |
t+2-5л. |
t+5+10л. |
25.Взаимосвязь товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в стратегич. планах.
Оценка внеш.среды форм-ся из неск. достаточно самостоят. частей, опред-щих общ. конечн. результат анализа: анализ общ. ситуации, так наз. «пятиугольник» анализа; SWOT-анализ. Анализ общ. ситуации , как правило, опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов в анализе: «P»-политика (влияние полит. ситуации на общ. и конкретн. бизнес-деят-ть, положение и отн-е людей в рез. воздействия полит. факторов на покупат. способность, изменения во вкусах, демограф. тенденции и др.); E-эк-ка (при эк.ситуации изучается не тол. состояние, но и хар-р развития в пределах прогнозируемых сроков – тенденции по отраслям и конкретн. факторам влияния); S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в сфере чел. отн-й в общ-ве: люди и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности и др.); T-технол-я и техника (рассм-ся «положение» этих составляющих отн-но сост-я их «жизн. цикла», тенденции к замене на новые и возм. сроки такой замены). «Пятиугольник» анализа - уточнение и конкретизация получ. рез-тов в виде воздействия на конкр. обстановку в дан. рын. нише («отрасли»): поставщиков, потребителей, продаваемых товаров и предост. услуг и «угрозы» разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT -анализ – наиб. распр. подход изуч-я сост-я и перспективы разв-я конкр. фирмы в виде «матрицы» системы взаимосвяз. факторов: сила, слабость, возможность и угрозы. Анализ параметров по кажд. из частей в системе с результатами анализа др. позволяют получить необх. для объективн. выводов по внеш.среде.
26.Покажите роль и значимость в инновац.процессах: простоты, полноты анализа, ориентации на господство на рынке и ориентации на конкретных клиентов, наличии четкого «ядра» инновации. Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир. рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр. часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка. Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот. вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц. отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-ям : ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех. обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы процесса инн-ции : 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов. продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта, когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та (разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во (массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж, рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы сыбта и т.д.).
27.Охарактеризуйте значимость осн. признаков классификации инноваций в соц. и технико-технологич. (и товарной) сферах по проблемным признакам.
Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир. рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр. часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка. Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот. вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц. отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-ям : ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех. обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы процесса инн-ции : 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов. продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта, когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та (разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во (массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж, рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы сыбта и т.д.).
28.Структура построения актива бух.баланса предприятия в РФ по степени ликвидности.
Говорят, что баланс выглядит так, как если бы аудиторы пронеслись по компании в назначенный деть и час, составит список всего, чем владеет компания, и приписам ст-ть каждому элементу. Подсчитав активы компании, аудиторы затем составляют список всех неоплаченных обяз-в компании. Прикинув т.о. все, чем владеет компания, и все, что она должна, аудиторы называют разницу между этими 2 величинами чистой ст-тью или чистыми активами компании. Чист. ст-ть компании – бух. оценка ст-ти инвестиций акцонеров в активы компании. Это похоже на то, как Вы владеете домом, читая ст-ть кот. равняется ст-ти самого здания за вычетом ипотечного кредита. Чист. ст-ть – это, иначе говоря, есть кап-л акционеров или просто кап- компании. Активы – это то, во что фин. мен-ры вклад-ют деньги в надежде получить доход. Активы – это то, что принаджлежит компании, имеет ст-ть, а при использ-и м. приносить прибыль. Для того чтобы тот или иной актив м.быть занесен в баланс, он должен: обладать способностью генерировать прибыль, подвергаться контролю и использ-ся пр-ве. Активы бывают текущие и фиксированные. К текущим активам относ.: деньги и их эквиваленты, дебиторская задолженность, запасы. К фиксиров. активам относ.: земля, здания, машины и оборуд-е, незаверш. строит-во, амортизация. Приобретая ресурсы (активы) мен-ры надеются на то, что данный вид ресурсов будет приносить доход. Контроль за ресурсами хорош тем, что им можно пользоваться лишь в случае необх-ти. 3-я хар-ка – право исполь-ть ресурсы в пр-ве, опред-ся и особенностями, и сложивш-ся традициями конкр. пр-ва. В аналитич. балансе активы перечисляются в порядке ликвидности или в зас. от времени, кот. необх. для их обращения в деньги. Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я платить по своим краткосрочным обязательствам. Высок. ликвидность очевидно обеспеч-ся высок. текущ. активами, соотнесенными с тек. обяз-вами, а также высок. долей ликвид. тек. активов, представленных денежной наличностью и дебиторской задолженностью.
29.Формула расчета коэффициента текущей ликвидности.
Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я платить по своим краткосрочным обязательствам. В практике фин.анализа исп-ся 3 коэф-та ликвидности: текущий коэф. или коэф. тек. лик-ти , коэф. срочной лик-ти , а также коэф. критической лик-ти . Эти коэф-ты предназнач. для того, чтобы оценить реальн. способ-ть предпр-я своевременно выполнить тек. обяз-ва. Коэф. тек. лик-ти – есть просто соотн-е между тек. активами и тек. пассивами. Разница между большим и малым предприятием в нашем примере очевидна, если подсчитать тек. коэф. для этих двух компаний. Этот коэф-т очевидно демонстрирует, что у болього предприятия ликвидность меньше, чем у малого.
Тек. коэф-т лик-ти = Тек.активы/Тек. пассивы.
|
внеоб.
активы
|
Актив |
|
Пассив
|
собств. кап-л |
|
|
нематер. осн. ср-ва (матер.активы)
долгосроч. фин. влож-я |
|
устав.кап-л, резерв, прибыль прош. лет и тек. года |
|
|
оборотн.
активы
|
запасн.деб.задолж.
|
| долгосроч. обяз-ва (>1г.) |
заемный кап-л
|
|
|
ден.ср-ва,
касса, банк р/с,
краткосроч. ц/б |
|
краткосроч.обяз-ва (на 3-9 мес.):
-текущие; -кредитор. задолж.; - долг. поставщикам, налоги, з/п |
|
30.Осн. ф-ции финансового менеджера предприятия.
Фин.мен-р – упр-щий фин. ресурсами предприятия. В его обяз. входят: опред-е фин. структуры предп-я и его потреб-ей в ден. ср-вах; выявление альтернативн. фин. источников и их оценка; практич. получ-е фин. рес-сов из выбранных источ-ков; контроль за исполь-ем получ. ден. ср-в; обесп-е приращения ден.ср-в в ходе их циклич. движения (см. рис. ниже).
Фин.мен-р д. стремиться к максим-ции рын. (эк.) ст-ти компании, т.е. все усилия фин. мен-ров д.б. напр. на рост доходности кап-ла компании, тем самым не рост эк.ст-ти (т.е. тек. ст-ти будущих доходов предприятия). Сфера интересов фин.мер-ра: Орг. аспекты деят-ти компании, ее фин. стратегии и рычаги упр-я, фин. планир-е и прогнозир-е, упр-е рабочим кап-лом, работа с цен.бумагами, принятие инвест. реш-й, междунар. аспекты деят-ти своей компании (напр., умение работать с валютой и рисками на межд. фин. рынках). Фин. мен-ры бывают разными. Есть гл. фин. мен-р, есть функциональны и линейный мен-р. Фин.дир-р – это гл. фин. мен-р, кот. отв. за всю фин. деят-ть компании. Он м. делегировать отв-ть по многим напр-ям фин. деят-ти контролеру и казначею. Контролер занимается теми напр-ями, кот. требуют зананий бух.учета, по своим ф-циям он приравнивается к рос. гл.бух-у. Казначей отв. зат финансир-е и инвестиции, выступает посред-ком между компанией и рынками кап-ла.Распределение ф-циймежду фин. мен-рами: Фин.дир-р – долгосрочное планир-е, кот. отражает фин. треб-я и стратегич. упр-е;;участие в форм-и сратегии, подготовка и оценка перспект. бюджетов; распределение чист. дохода, опред-е нормы кап-лизации прибыли, политика дивидендов; оценка инвест. проектов; опред-е структуры кап-лов, форм-е политики займов, выбор эф. фин. инструментов; реструктуризация предпр-я, слияние, присоединение и т.д. Казначей – упр-е ликвидностью и рабочим кап-лом; взаимоотн-я с кредиторами; упр-е цен. бумагами; упр-е заемным кап-лом; страх. деят-ть; упр-е запасами; операции с недвижимостью; налоговое планир-е и т.д. Контролер – орг-ция бухучета; анализ прибыли; анализ цен; анализ учета и затрат; составление фин. отчетности; орг-ция контроля за движением ден.ср-в; налог. платежи; внутр. аудит; упр-е дебиторами и кредиторами; кассовые операции и т.д.
«Цикл движ-я ден. ср-в»
1
4. цели
и задачи упр-я
3. общ. принципыупр-я
5. ф-ции СУ
6. методы упр-я
7. инфор
мация
8. тех. ср-ва
9. технология упр-я
10. структура
СУ
11. персонал
СУ
1. Система управления
2. процесс упр-я
Изм-я в
2
