1 этап	Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.
2 этап	Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т. п.)
3 этап	Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.)
4 этап	По каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от % до %, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. п. выполнено конкретное целевое задание.
5 этап	В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное.(количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.

Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и вреализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения.
Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ.
Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся деятельность по планированию работ и установлению целей проводится,

во-первых, прямым руководителем оцениваемого и,
во-вторых, с непосредственным участием последнего.

Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств. Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и дожидается следующего прихода "варягов".
Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и приближает их к требованиям здравого смысла.
Второе обстоятельство-участие работника в процессе обсуждения, конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности.
Таким образом, можно сказать, что важнейшая особенность рабочих обязанностей каждого человека втакой системе - то, что они являются результатом М/б между работником и его непосредственным руководителем в процессе.
При этом имеется в виду, что - это то, что:
26. нужно делать непосредственно по данной работе;
27. способствует улучшению данной работы;
28. является частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению данной функции для всей деятельности организации.
По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик, потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов работы, а также при определении показателей оценки и направлений совершенствования.
Все вышеописанное можно выразить следующей схемой:

Взаимосвязь ПЛАНАМИ И СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Установление ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ

Анализ РЕСУРСОВ и уточнение ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ

	АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ
	ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА

упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности;

контроль и совершенствование деятельности и развития;

помощь в постановке целей профессионального развития;

определение целей исостава повышения квалификации;

решение задач ротации персонала;

решение задач создания резерва на выдвижение кадров;

организация материального и морального стимулирования.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:
32. характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
33. несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
34. отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостиг-нутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на представлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество боты, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качеств~ инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работникавотдельных ситуациях. Оценщик ведет журнал в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используются в оценках. выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Методы шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого - либо критерия и ставит пометкувшкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Показатель:
соблюдение установленных (согласованных) сроков
	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4 (с некоторыми исключениями)	5 (всегда)

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Показатель оценки: сотрудничество

5	4	3	2	1
Ярко выраженная спо-собность к сотруд-ничеству, при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспри-нимает критику.	Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится други-ми, считается с мнением окружающих, позитив-но воспринимает крити-ку.	Способен к сотрудниче-ству, собственное мне-ние ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается други-ми, не всегда воспри-нимает мнение окружа-ющих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудни-честву, воздерживается от выражений собствен-ного мнения, остается незаметным.	Не показывает склон-ности к сотрудничеству.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Сотрудник:
соблюдает все сроки
имеет сложности при координации различных задач
чувствительно реагирует на критику
работает больше, чем требуется
н«легко находит контакт с внешним окружением
н условиях дефицита времени работает безошибочно
составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

Страница: 16 из 21      <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу: скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка