РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Оценка и проведение аттестации в период реформ. Реферат.

Разделы: Управление персоналом | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 3 из 21
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 








2.1. Метод шкалирования.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:



Показатель:

соблюдение установленных (согласованных) сроков


1
(редко)
2
(часто не соблюдается)
3
(в основном)
4
(с некоторыми исключениями)
5
(всегда)



Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.



Показатель оценки: сотрудничество




5

4
3
2
1

Ярко выраженная спо-собность к сотруд-ничеству, при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспри-нимает критику.
Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится други-ми, считается с мнением окружающих, позитив-но воспринимает крити-ку.
Способен к сотрудниче-ству, собственное мне-ние ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается други-ми, не всегда воспри-нимает мнение окружа-ющих и критику.
Показывает небольшую склонность к сотрудни-честву, воздерживается от выражений собствен-ного мнения, остается незаметным.
Не показывает склон-ности к сотрудничеству.



Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.


2.2. Метод упорядочения рангов.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

3. Метод альтернативных характеристик.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.


Сотрудник:

соблюдает все сроки

имеет сложности при координации различных задач

чувствительно реагирует на критику

работает больше, чем требуется

н«легко находит контакт с внешним окружением

н условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)


2.4. Метод без предварительного установления показателей оценки.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки.Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника вдостижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;
б) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия воценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

1. Примерная форма оценочного листа



Фамилия, имя, отчество

Должность

Описание выполняемой работы

1. Повод для оценки

 Очередная оценка
 Оценка по необходимости
 Окончание испытательного срока
 Контроль за ходом адаптации сотрудника
 Вынужденное перемещение
 Пожелания самого сотрудника



2. Основа работы - рабочие контакты:



 ежедневно или почти ежедневно
 несколько раз в неделю
 несколько раз в месяц


3. Срок совместной деятельности оцениваемого:


 менее 6-ти месяцев
 от 6-ти месяцев до года

 1 - 3 года
 более 3-х




2. Показатели оценки




Данные значительно выше требований
Данные выше требований
Полностью отвечает требованиям
В основном отвечает требованиям
Данные ниже требований

1
2
3
4
5
6

1. Сообразительность – способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела

2. Мыслительные и оцененные способности: способность анализи-ровать проблемы и делать выводы

3. Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний)

4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию.

5. Приспособляемость – способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач.

б. Организационные способности рациональному планированию и организации выполняемой работы

7. Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе

8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление

9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли

10. Качество труда: пригодность результата труда к использование (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность)

11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работувограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.

12. Способность к риторике и письменным работам; письменные материалы пригодны для использования, мысли излагается ясно; краткие и ясные устные изложения мыслей, убедительный стиль.

13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь.

14. Дополнительные важные показатели.


Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв навыдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включает в себя следующее:


15. Выполнение представительских функций: защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением.

16. Мотивация: умение пробуждать интерес и готовность к работе, воспри-ятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников.

17. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций.

18. Особые примечания по отдельным показателям, например, рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки.


III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:
переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется использовать следующим образом: ......

IV. Обобщающие выводы:

V. Дополнительные данные:
способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности, но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения.

VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника:
согласен не согласен по следующим показателям оценки: ............
Обоснование:

VII. Мнение лица, получившего оценку:
претензий к оценке не имею
не согласен со следующими пунктами оценки: .............
от опровержения отказываюсь
опровержение прилагаю
опровержение предоставлю в 2-недельный срок



«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.
В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например: организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа» могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата);
способность к решениям;
умение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.);
стиль общения (в том числе способность к критике).


5. Собеседование.

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.
Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.
Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа.
Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.
Основные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.
За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или ваттестационную комиссию. По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15% случаев.
В процессе собеседования обсуждается также:
1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда.
2. Трудовые достижения работника.
3. Его личные достоинства.
4. Возможности совершенствования деятельности и развития.
Определяются также:
5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.
6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.
7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.
8. Ожидания работника на будущее.
Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста (прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.
Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.
1. Введение системы периодических собеседований начальников с непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса.
2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационныйповод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей ввыполнении, критериев оценки и направлений делового иличностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует системуработ.


     Страница: 3 из 21
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка