РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Оценка и развитие стратегического потенциала предприятия. Реферат.

Разделы: Стратегический менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 1 из 6
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 







С О Д Е Р Ж А Н И Е


Введение
1. Эволюция управленческих систем 1
2. Планирование, анализ и выбор стратегических позиций 13
2.1. . Стратегические аспекты технологии 23
2.2. . Стратегия фирмы по отношению к обществу 29
3. Расчет и оценка выбора стратегических позиций 31
4. Особенности стратегического управления в фирмах США, Японии, Финляндии
4.1. Стратегическое управление в фирмах США 43
4.2. Стратегическое управление в фирмах Японии 46
4.3. Новое в управлении фирмами Финляндии52
Вывод



ВВЕДЕНИЕ.


Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии(образа действий) и ее четкий инструментарий является ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента являются:
·определение назначений и главных целей бизнеса фирмы;
·анализ внешней среды фирмы;
·выбор и разработка стратегий на уровне СЗХ, фирмы;
·анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
·проектирование ее организационной структуры;
·выбор степени интеграции и систем управления;
·управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
·определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ёе деятельности;
·обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
·совершенствование стратегии, структуры, управления;
Схематичная взаимосвязь всех этих тезисов показана на рис.В.1.1



1. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМ.

По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. В настоящее время используются следующие методы управления
1.1. Посредством выбора стратегических позиций.
1.2. Путем ранжирования стратегических задач.
1.3. По слабым сигналам.
1.4. В условиях стратегических неожиданностей.

1.1. Управление посредством выбора стратегических решений состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии В условиях 1.1. Управление посредством выбора стратегических решений состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии В условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий. На основе анализа отклонений от цели находят стратегию наиболее полно отвечающую цели. Успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческих.
В стратегичесВ стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Планирование возможностей производственно-хозяйственной функции хорошо известно (НИОКР, маркетинг, производство). В основе же возможностей общефирменного менеджмента лежат следующие компоненты:
·квалификация и кругозор ведущих менеджеров;
·общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;
·структура власти;
·методы работы и организационная структура;
·умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, следует отметить два существенных отличия стратегического пТаким образом, следует отметить два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций.
·дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии;
·систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.
Ответная реакция на сопротивлениеRзависит от степени нарушения культурыКи политикиРорганизации, а также периода времениТ, в течение которого происходят изменения:
(1.1.),
Под культурой отношений подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, под политикой - использование власПод культурой отношений подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, под политикой - использование власти для навязывания своих условий другим. Может быть сопротивление отдельных лиц групповое сопротивление и сопротивление системы. Преодоление сопротивления требует определенных действий, зависящих от наличия времени и возможных последствий.
Существуют следующие методы внедрения изменений принудительный (позволяСуществуют следующие методы внедрения изменений принудительный (позволяет быстро внедрить изменения), адаптивный (учитывает возможность последовательных действий, не затрагивающих существенных интересов участников), кризисный (реакция на угрозу существования фирмы) и управление сопротивлением.
Выбор метода осуществления спонтанных изменений в фирме производится в такой последовательВыбор метода осуществления спонтанных изменений в фирме производится в такой последовательности:
1) Проводится анализ стратегической позиции фирмы для определения расхождений между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержания изменений.
2) С учетом скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции рассчитывается время воздействия изменения на фи2) С учетом скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции рассчитывается время воздействия изменения на фирму
для приятия соответствующих контрмер. При положительных изменениях
будет зависеть от намерений фирмы захватить лидерство или уступить.
3) Анализируются силы фирмы и силы сопротивления для определения максимального (3) Анализируются силы фирмы и силы сопротивления для определения максимального (
)иминимального(
) сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания стартовой площадки.
4) Рассчитывается время, необходимое для принятия ответных мер (
) и для адаптивной реакции (
).
5) Сравниваются5) Сравниваются(
) и(
) чтобы определить достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивного метода.
6) Если сил недостаточно, необходимо готовить мероприятия для работы в условиях кризиса.
7) Если сил недостаточно, но кризис не ожидается, следует продолжать вспомогательные действия, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий внедрение изменений
8) 8) Если значение(
) достаточно, нужно сделать расчет срочности действий по формуле:
(1.2.)
;
Ответные меры выбираются по следующим правилам:а)Ответные меры выбираются по следующим правилам: а)если
- следует выбрать адаптивный метод; б) если
-метод управления сопротивлением; в) если
- принудительный метод; г) если
- будьте готовы к кризису. На выбор влияют стиль руководства, неопределенность времени изменений и склонность управляющих к риску. Сравнение методов внедрения изменений приведено в (табл. 1.1.).
При высоком уровне изменений управление посредством выбора стратегических позиций оказывается недостаточным. События протекают настолькоПри высоком уровне изменений управление посредством выбора стратегических позиций оказывается недостаточным. События протекают настолько быстро, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и продолжителен, чтоПри высоком уровне изменений управление посредством выбора стратегических позиций оказывается недостаточным. События протекают настолько быстро, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и продолжителен, чтофирме не справляется с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и др., т. е. совсем тем, что не вписывается в плановый цикл.

Таблица 1.1


Методы внедрения изменений в фирме.



Метод

Условия применения
Преимущества
Недостатки

Принудительный

Адаптивный

Кризисный

Управляемый сопротивлением
Большая срочность
Небольшая срочность
Угроза существованию
Средняя срочность
Периодическая спонтаПериодическая спонтанность
Быстрота изменений
Слабое сопротивление
То же

То же

Подготовка к моменту
Комплексное изменение компетенции
Большое сопротивление
Медленность

Жесткий дефицит времени
Сложность
Риск неудачи



1.2. Решить такие быстро меняющиеся задачи можно с помощью системы управления путем ранжирования целе1.2. Решить такие быстро меняющиеся задачи можно с помощью системы управления путем ранжирования целей:
Цели фирмыопределяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.СтратегияЦели фирмыопределяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.Стратегияпредполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает:
·формирование стратегических целей и задач;
·анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
·оценку существующих и. перспективных направлений хозяйственной деятельности;
·анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
·определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
·выбор стратегии;
·составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.
Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатаЭкономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определениеЭкономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов,которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемуюстратегией бизнеса.
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуютсяориентирами,количественные —заданиями.Ориентир — по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, нОпределение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, тМежду ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях.
Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятеПоэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.
1) Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресур 1) Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.
·Обеспечение оптимальной рентабельностипри имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и при·Обеспечение оптимальной рентабельностипри имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.
·Обеспечение устойчивости положения фирмы·Обеспечение устойчивости положения фирмыкак цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприя·Обеспечение устойчивости положения фирмыкак цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальн·Обеспечение устойчивости положения фирмыкак цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.
·Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы,что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат поку·Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы,что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.
2) Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей цен 2) Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.
·Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.·Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.Показателями рентабельности могут служить: уровень прибили; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высш·Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.Показателями рентабельности могут служить: уровень прибили; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром при·Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.Показателями рентабельности могут служить: уровень прибили; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к активам или к продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и игетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровВ зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пВ зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшимВ зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.
·Другие специфические целиразрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответст·Другие специфические целиразрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:


     Страница: 1 из 6
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка