Оценка и развитие стратегического потенциала предприятия. Реферат.

Страница: 2 из 6
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6

П о м а р к е т и н г у — достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрениеП о м а р к е т и н г у — достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;
в о б л а с т и н а у ч н ы х и с с л е д о в а н и й и р а з р а б о т о в о б л а с т и н а у ч н ы х и с с л е д о в а н и й и р а з р а б о т о к — развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;
п о п р о и з в о д с т в у —п о п р о и з в о д с т в у — установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;
в о б л а с т в о б л а с т и ф и н а н с о в— определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разрабов о б л а с т и ф и н а н с о в— определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.
·Цели филиалов и дочерних компаний,·Цели филиалов и дочерних компаний,формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

3) Обеспеченность информацией об изменениях во внешней среде по различным проблемам может быть различной. Одни проблемы о3) Обеспеченность информацией об изменениях во внешней среде по различным проблемам может быть различной. Одни проблемы очевидны и конкретны и по ним можно принимать решения; это проблемы, определяемые по сильным сигналам. О других проблемах можно судить по ранним и неточным признакам - это слабые сигналы. Но фирма должна принимать решение, пока они не станут сильными. Ожидать можно только при нестабильности 3,5 - 4 балла При высоких уровн3) Обеспеченность информацией об изменениях во внешней среде по различным проблемам может быть различной. Одни проблемы очевидны и конкретны и по ним можно принимать решения; это проблемы, определяемые по сильным сигналам. О других проблемах можно судить по ранним и неточным признакам - это слабые сигналы. Но фирма должна принимать решение, пока они не станут сильными. Ожидать можно только при нестабильности 3,5 - 4 балла При высоких уровнях нестабильности (4-5 баллов) появляется необходимость готовить решения еще до того, когда из внешней среды начнут поступать слабые сигналы. Управление по слабым сигналам основано на создании системы наблюдения, чувствительной к предупреждающим сигналам, положительном отношении к переменам, использовании нового опыт3) Обеспеченность информацией об изменениях во внешней среде по различным проблемам может быть различной. Одни проблемы очевидны и конкретны и по ним можно принимать решения; это проблемы, определяемые по сильным сигналам. О других проблемах можно судить по ранним и неточным признакам - это слабые сигналы. Но фирма должна принимать решение, пока они не станут сильными. Ожидать можно только при нестабильности 3,5 - 4 балла При высоких уровнях нестабильности (4-5 баллов) появляется необходимость готовить решения еще до того, когда из внешней среды начнут поступать слабые сигналы. Управление по слабым сигналам основано на создании системы наблюдения, чувствительной к предупреждающим сигналам, положительном отношении к переменам, использовании нового опыта.
Действия фирмы при возникновении проблем зависят от силы сигналов, поступающих от внешней среды (табл. 1.2). В левой колонке перечислены стадии нарастания информации о новой проблеме. Вначале слабые сигналы становятся все сильнее. Если на первом уровне можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит каДействия фирмы при возникновении проблем зависят от силы сигналов, поступающих от внешней среды (табл. 1.2). В левой колонке перечислены стадии нарастания информации о новой проблеме. Вначале слабые сигналы становятся все сильнее. Если на первом уровне можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности, то на последнем уровне известно достаточно, чтобы принимать конкретные меры. В правой колонке таблицы приведены нарастающие по силе контрмеры: на первом уровне обследуется область нестабильности, а на последнем принимаются сильные контрмеры в ответ на опасности или новые возможности (освоенДействия фирмы при возникновении проблем зависят от силы сигналов, поступающих от внешней среды (табл. 1.2). В левой колонке перечислены стадии нарастания информации о новой проблеме. Вначале слабые сигналы становятся все сильнее. Если на первом уровне можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности, то на последнем уровне известно достаточно, чтобы принимать конкретные меры. В правой колонке таблицы приведены нарастающие по силе контрмеры: на первом уровне обследуется область нестабильности, а на последнем принимаются сильные контрмеры в ответ на опасности или новые возможности (освоение новой продукции, переход к новой рыночной стратегии, развертывание или свертывание вида деятельности).

Таблица 1.2

Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем.

Сила сигналов от внешней среды

Действия фирмы

Опасность или новая возможность осознаются

Источники опаснИсточники опасности, возможности становятся ясны

Масштабы опасности или новой возможности, принимают конкретны очертания
Пути решения проблемы определяются
Результаты намеченных контрмер предсказуемы

Наблюдение за внешней обстановкой
Определение относительной силы или слабости сигнала
Снижение внешней стратегической уязвСнижение внешней стратегической уязвимости
Повышение гибкости внутри фирмы
Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер
Планы практических мероприятий и их осуществление

К тому времени, когда будет точно известна опасностьК тому времени, когда будет точно известна опасность(возможность), можно запускать специальную программу. Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Необходимо также выработать у себя положительное отношения к переменам; быть готовым к принятию рискованных решений: уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый накапливаемый опыт.
Выбор стратегии реагирования на возникновВыбор стратегии реагирования на возникновение проблем зависит от степени осведомленности и времени, которое остается для действий. Если анализ событий указывает на приближение изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, необходимо составлять программу действий в кризисной ситуации. Если обозначить прВыбор стратегии реагирования на возникновение проблем зависит от степени осведомленности и времени, которое остается для действий. Если анализ событий указывает на приближение изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, необходимо составлять программу действий в кризисной ситуации. Если обозначить промежуток времени между последним уровнем осведомленности и полным воздействием через
а между наступлением опасности и полным ев воздействием черезF, то приTfи
- чрезвычайные меры; при
следует применять вариант действий при слабых сигналах; при
- вариант управления в кризисной ситуации (Т-сроки нормального реагирования;
- сроки чрезвычайного реагирования).
Важным источником сопротивления является неправильная последовательность действий. Следует действовать по схеме: изменение поведения персонала - нВажным источником сопротивления является неправильная последовательность действий. Следует действовать по схеме: изменение поведения персонала - наращивание организационных усилий - стратегические действия.

1.4. Некоторые проблемы не могут быть обнаружены и превращаются в стратегические неожиданности:
·проблемы возникают внезапно и вопреки ожиданиям;
·они ставят новые задачи, не соответствующие прошлому опыту;
·неумение принять контрмеры приводит либоккрупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможности получения прибыли,
·контрмеры должны быть приняты срочно, но принятый в фирме порядок действий этого не позволяет.
Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов:
·прежние стратегии и планы не годятся, появляются новые задачи, информация идет потоком;
·внезапность и вероятность крупной потери вызывает панику,
·инициатива снизу теряет действенность и даже становится опасной;
·управляющие начинают "тянуть одеяло на себя" и создают неразбериху;
··отвлекается внимание от повседневной работы (производство, сбыт, распределение).
Если установлено, что нестабильность приблизилась к значению 5 баллов, необходимо заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем:
1)1) Начинает действовать сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая быстро передает информацию во все звенья организации.
2) Перераспределяются обязанности высшего руководства. Создаются три группы: 1-я - контролирует и сохраняет здоровый климат в организации; 2-я - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; 3-я - занимается принятием чрезвычайных мер.
3)Вводится а действие сеть оперативных групп. Это группы стратегического действия, а не планирования, и они напрямую связаны с высшим руководством фирмы Высшее руководство формулирует общую стратегию, распределяет ответственность и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участ3) Вводится а действие сеть оперативных групп. Это группы стратегического действия, а не планирования, и они напрямую связаны с высшим руководством фирмы Высшее руководство формулирует общую стратегию, распределяет ответственность и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.
4)Оперативные группы и связи между ними организуются заранее и проходят испытания. Создаются группы для решения неожиданных проблем в области сбыта, технологии и политики.
5) Связи проходят испытания в некризисных условиях, когда решаются реальные стратегические задачи, как если бы они в5) Связи проходят испытания в некризисных условиях, когда решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.
Следовательно, управление в условиях стратегических неожиданностей применяется, когда проблемы возникают внезапно и ставят задачи, не соответствующие прошлому опыту, причем непринятие контрмер ведет к крупному финансовому ущербу, а их принятию препятствует существующий порядок. В этих условияСледовательно, управление в условиях стратегических неожиданностей применяется, когда проблемы возникают внезапно и ставят задачи, не соответствующие прошлому опыту, причем непринятие контрмер ведет к крупному финансовому ущербу, а их принятию препятствует существующий порядок. В этих условиях необходимо включить в работу сеть связей для чрезвычайных ситуаций, перераспределить обязанности высшего руководства, ввести в действие систему оперативных групп.
Управление сложными ситуациями предполагает разработку все более сложных и быстродействующих систем или упрощение стратегических позиций фирмы пуУправление сложными ситуациями предполагает разработку все более сложных и быстродействующих систем или упрощение стратегических позиций фирмы путем отказа от нестабильных сфер деятельности. Для того чтобы фирма могла успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде.
Для выбора системы управлений необходимо:
1) Найти черты, характерные для окружения фирмы в бли1) Найти черты, характерные для окружения фирмы в ближайшие 5-7лет.
2) Определить уровень нестабильности по факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего).
3) Определить, какую систему действий следует выбрать (контроль, долгосрочное планирование или стратегическое управление).
4)4) Пользуясь средним значением темпа перемен и предсказуемости, выбрать необходимую с точки зрения реакции на неожиданность и скорость изменений во внешней среде систему, например ранжирование задач или управление в условиях неожиданностей.
Такой подход позволяет выбрать наиболее удачную линию поведения в традиционной области деятельности фирмы. При этом следует учитыватТакой подход позволяет выбрать наиболее удачную линию поведения в традиционной области деятельности фирмы. При этом следует учитывать, что существует два подхода к выбору системы управления в сложных ситуациях. основанных на теоремах Р.Эшби (необходимого разнообразия) и Г.Саймона (ограниченной рациональности). В соответствии с первой теоремой для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствоваТакой подход позволяет выбрать наиболее удачную линию поведения в традиционной области деятельности фирмы. При этом следует учитывать, что существует два подхода к выбору системы управления в сложных ситуациях. основанных на теоремах Р.Эшби (необходимого разнообразия) и Г.Саймона (ограниченной рациональности). В соответствии с первой теоремой для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Вторая теорема предполагает, что конфликт между потребностью во все большей сложности, диктуемой необходимостью простоты, следует разрешать уменьшением сложности. Если руководство фирмы не хочетТакой подход позволяет выбрать наиболее удачную линию поведения в традиционной области деятельности фирмы. При этом следует учитывать, что существует два подхода к выбору системы управления в сложных ситуациях. основанных на теоремах Р.Эшби (необходимого разнообразия) и Г.Саймона (ограниченной рациональности). В соответствии с первой теоремой для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Вторая теорема предполагает, что конфликт между потребностью во все большей сложности, диктуемой необходимостью простоты, следует разрешать уменьшением сложности. Если руководство фирмы не хочетусложнять управленческие системы, то оно должно пойти на упрощение стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.
Задача стратегической реакции фирмы состоит в том. чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли. Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потериЗадача стратегической реакции фирмы состоит в том. чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли. Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать. Однако рано или поздно контрмеры надо принимать. Это происходит в течение времени Задача стратегической реакции фирмы состоит в том. чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли. Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать. Однако рано или поздно контрмеры надо принимать. Это происходит в течение времениTD. Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко реакция на угрозу возникает лишь тогда, когда эта угроза становится реальностью и вызванные ею потери достигают значительных размеров.
К моменту прекращения воздействия угрозыТфирма терпит суммарные убыткиРот основной деятельностиОи от затрат на прекращение убытка от основной деятельностиС:
(1.3)P=O+C;
Точка окончания отрезка времени Точка окончания отрезка времениTDназывается моментом начала рационального действия, а отрезок времениTDнеобходим для установления наличия новой проблемы. Такое управление называется активным.
Существует ряд причин, по которым начало реакции запаздывает по отношениюкмоменту рационального начала действияTDна отрезок времениtd. Можно выделить следующие факторы такого запаздывания:
1)Запаздывание в системе (наблюдение, изучение, интерпретация, передача информации).
2)Запаздывание в связи с проверкой правильности информации о существовании угрозы.
3) Запаздывание из-за того, что руководители боятся огласки, так как считают, что это повлияет на их репутацию.
4) Запаздывание, вызванное неприятием непри4) Запаздывание, вызванное неприятием непривычного.
5) Реакция с запаздыванием называется реактивным управлением. Как в активном, так и в реактивном управлении ответ на событие начинается после того, как угроза принесет ощутимые убытки. Снизить отрицательные последствия можно, используя метод планового управления. В плановом управлении также имеет место з5) Реакция с запаздыванием называется реактивным управлением. Как в активном, так и в реактивном управлении ответ на событие начинается после того, как угроза принесет ощутимые убытки. Снизить отрицательные последствия можно, используя метод планового управления. В плановом управлении также имеет место запаздываниеtd, и механизм запаздывания может свести на нет потенциальные возможности прогнозирования.
Ущерб, который может быть нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом планирования Ущерб, который может быть нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом планированияTD, задержкой вследствие медлительностиtdи временем, требуемым для реагирования на возможную угрозуTR:
1) Ситуация оптимальная, еслиtd = TD-TR. В этом случае реакция не будет преждевременной и единственным видом издержек будет стоимость реакции.
2) Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но, не слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала 2) Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но, не слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, то убыткиР = О+ С, atd > TD - TR.
3) Если продолжительность задержки чрезмерна(td > TD),то результаты прогнозирования будут сведены на нет. Реакция станет либо реактивной, либо активной.
4) Если продолжительность реакции4) Если продолжительность реакцииTRвыйдет за горизонт прогнозированияTD, то в этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительностиtd.
Следовательно, необходимо не только совершенствовать прогнозы, но и одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их расплывчатость и неполноту.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ, АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре группы таких правил:
1) Критерии, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качествен1) Критерии, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качественная сторона оценки - ориентиры, количественная - содержание.
2) Правила производственно-рыночной стратегии, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой.
3) Правила организационной концепции, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.
4) Основные оперативные приемы, по котор4) Основные оперативные приемы, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.
Стратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Сбалансированность действий и организационных координаций при спокойных изменениях внешней среды достигается накоплением опыта, адаптацией. В этом случае страСтратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Сбалансированность действий и организационных координаций при спокойных изменениях внешней среды достигается накоплением опыта, адаптацией. В этом случае стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается, ее стараются сохранить в секрете. Вместе с тем в условиях неожиданных изменений открыто сформированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной деятельности Полезно, чтобы стратегия стала достоянием и делом всех работников, причастных к ее реализацСтратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Сбалансированность действий и организационных координаций при спокойных изменениях внешней среды достигается накоплением опыта, адаптацией. В этом случае стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается, ее стараются сохранить в секрете. Вместе с тем в условиях неожиданных изменений открыто сформированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной деятельности Полезно, чтобы стратегия стала достоянием и делом всех работников, причастных к ее реализации.
Стратегию следует формулировать, когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы, при этом необходимо выбрать нужное направление роста из многочисленных трудно поддающихся оценке альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло. В этом сложность выработки и реализации стратегии и испольСтратегию следует формулировать, когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы, при этом необходимо выбрать нужное направление роста из многочисленных трудно поддающихся оценке альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло. В этом сложность выработки и реализации стратегии и использования ее как управляющего инструмента. К тому же этот инструмент не дополняет естественное поведение людей и воспринимается без энтузиазма Поэтому выработку стратегии сопровождают определенные трудности преодоление сопротивления при разрушении традиционны. взаимоотношений: отсутствие традиций и склонности кСтратегию следует формулировать, когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы, при этом необходимо выбрать нужное направление роста из многочисленных трудно поддающихся оценке альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло. В этом сложность выработки и реализации стратегии и использования ее как управляющего инструмента. К тому же этот инструмент не дополняет естественное поведение людей и воспринимается без энтузиазма Поэтому выработку стратегии сопровождают определенные трудности преодоление сопротивления при разрушении традиционны. взаимоотношений: отсутствие традиций и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, при соответствующей мотивации; недостаток существующей информации и квалифицированных менеджеров.
На ранних стадиях выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в которой работает фирма; затем - с выработки представлений о совокупности тех многочисленных вНа ранних стадиях выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в которой работает фирма; затем - с выработки представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается; далее пришлось научиться видеть перспективы фирмы исходя из ее внутренних возможностей, но появились многочисленные рынки с разными перспективами развития и возникла необходимость оценивать потребности, которые необходимо удовлетворять, т.е. делать оценку "взглядом снарНа ранних стадиях выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в которой работает фирма; затем - с выработки представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается; далее пришлось научиться видеть перспективы фирмы исходя из ее внутренних возможностей, но появились многочисленные рынки с разными перспективами развития и возникла необходимость оценивать потребности, которые необходимо удовлетворять, т.е. делать оценку "взглядом снаружи".
Первым шагом для анализа стратегической позиций является выработка представлений о совокупности видов деятельности, которыми занимается организация. Далее следует изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые выделяют из состояния этого окружения. Единицей такПервым шагом для анализа стратегической позиций является выработка представлений о совокупности видов деятельности, которыми занимается организация. Далее следует изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые выделяют из состояния этого окружения. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования - стратегический хозяйственныйПервым шагом для анализа стратегической позиций является выработка представлений о совокупности видов деятельности, которыми занимается организация. Далее следует изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые выделяют из состояния этого окружения. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования - стратегический хозяйственный центр (СХЦ), характеризующийся определенным видом спроса и технологией.(рис.2.1)

Страница: 2 из 6
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6