Колбасно-кулинарный цех специализируется на приеме мяса из холодильника № 1, обвалке, жиловке, производстве и выпуске колбасно-кулинарных изделий и их экспедиции.
Поставщиками сырья для производства колбасно-кулинарных изделий являются : мясо-жировой цех; специй: фирма «Морлина» Польша; добавок: «Белорус калий» г.Солигорск, АО «Русский бизнес» г.Черняховск; оболочки для колбас – Польша.
В связи с географическим положением Калининградской области местный рынок колбасно-кулинарных изделий насыщен дешевой продукцией польских и литовских фирм. Из-за этого затруднен сбыт продукции АО «Инстермит».
В процессе работы было сделано следующее заключение, что отдел маркетинга не может существовать обособлено от других подразделений предприятия, и функции, выполняемые отделом, должны соответствовать деятельности предприятия. В АО «Инстермит» дело приходится иметь только с бухгалтерией, которая объединяет в себе и планово-экономический, и финансовый отделы, которые частично выполняют функции сбора информации.
После проделанной работы стало понятно, какие функции, направления маркетинга необходимы для реализации целей предприятия, какие службы будут участвовать в выполнении этих функций, какие люди, финансовые и технические ресурсы для этого необходимы.
Маркетинговые исследования должны иметь свою структуру, свой учет и планирование, и каждая из указанных компонент должна выполнять свои функции. Такая тщательная проработка отдельных деталей маркетинговой деятельности способствует более глубокому пониманию проводимых процессов, осознания того, что все процессы – взаимосвязаны и требуют целенаправленных усилий. Маркетинг – это не игра, а серьезная деятельность, затрагивающая все области функционирования предприятия.
Для маркетинговых исследований используется внешняя и внутренняя информация. В АО «Инстермит» помимо финансовых показателей о прибыли и затратах можно в любой момент узнать как продается какое-либо наименование товара или группы товаров, узнать их остатки, наименования поставщиков , размер торговой наценки и т.д. Регулярно составляются отчеты о продаже по основным видам товаров по сравнению с предыдущей неделей, месяцем, тем же месяцем прошлого года, из которых можно проследить динамику продажи товаров, отклонения от запланированных величин.
В АО «Инстермит» принимают дополнительные меры, чтобы повысить качество и увеличить количество собираемой внешней текущей маркетинговой информации: продавцы обучаются фиксировать происходящие события и сообщать о них Они находятся в исключительно выгодном положении для сбора сведений, которых не получишь никакими другими методами.
Что касается планов на будущее, то хотелось бы развивать сотрудничество между другими организациями в плане обмена опытом и информацией. Внести в маркетинговые исследования больше математического анализа, выяснить степень влияния на спрос и рассчитать коэффициенты влияния погодных условий, сезонных колебаний, места расположения магазина и т.д. Освоить новые направления маркетинга- директмаркетинг – поиск конкретного покупателя и целенаправленная торговля. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Багиев Г.Л., Соловьев Ю.Н. Маркетинг взаимодействия – перспективная концепция сервисного предпринимательства, ученые записки «Маркетинг и предпринимательство». Издательство СпбУЭиФ, 1995, стр.114-121.
2.Багиев Г.Л. основы организации маркетинговой деятельности на предприятии Л.:Обл. правл. ВНТОЭ, 1990
3. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология М.: Шк. Менедж.бизнеса МГИМО, 1991
4. Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения М.:Экономика, 1993
5. Завьялов П.С. Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов). 2-е изд. М.: Международные отношения, 1991
6. Ноздрева Р.Б. Цигичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. М.: Финансы и статистика. 1991
7. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.:Ось-89, 1997
8. Савруков Т.Н. и др. Основы маркетинга .Л.% Политехника, 1991
9. Филипп Котлер. Основы маркетинга, Москва:»Бизнес-книга», 1995
10. Алехина Л.Т. Технология мяса и мясопродуктов .- М., Агропромиздат, 1998
11. Андерсон Дж. Экология и наука об окружающей среде.- М., Гидрометеоиздат, 1989
12. Житенко П.В. Оценка качества продукции животноводства.-М.,россельхозиздат, 1987
13. Искандарян А.К. Переработка крупного рогатого скота, телят и овец.-М., Птицепромиздат, 1980
14. Исфорт Г. производственный процесс и окружающая среда.-М.,прогресс, 1990
15. Калверх С. Защита атмосферы от промышленных загрязнений. М., Металлургия, 1998
16. Кармас Э. Технология колбасных изделий.- М., Легкая и пищевая промышленность, 1989
17. Макаров Н.В. Методы анализа состояния и защиты окружающей среды в мясной и молочной промышленности.- Ж. «Молочная и мясная промышленность», № 5 , 1995
18. Никитенко А.А. Организация производства в сельскохозяйственных предприятиях.- М., Агропромиздат, 1985
19. Рогов И.А. Технология и оборудование колбасного производства.- М., Агропромиздат, 1990
20. Самойлов А.Ж. Охрана труда при обслуживании холодильных установок .- М., Агропромиздат, 1989
21. Синюков М.И. Организация производства на сельскохозяйственных предприятиях.- М., Агропромиздат, 1989
22. Судаков Н.В. Переработка и использование крови убойных животных.- М., Агропромиздат, 1986
23. Тушенов С.Н. Обработка мясных продуктов давлением.-М., Агропромиздат, 1991
24. Черкашенко И. Пути повышения биологической ценности мяса.- Ж., «Молочное и мясное скотоводство», № 3, 1990
25. Чирятников В.Ж. Справочник обвальщика мяса и жиловщики.- М., Легкая и пищевая промышленность, 1985
В связи с этим мной разработана и предложена методика оценки владения навыками, необходимыми для работы государственного служащего (приложение №2). По результатам оценки и предложений аттестации аттестуемому устанавливается соответствующий класс для оплаты его труда.
Данная методика (приложение №2) позволяет, при проведении аттестации, объективно оценивать деловые и личностные качества сотрудников и установить им ту или иную степень соответствия занимаемой должности и уровня оплаты труда.
В соответствии с Указом Президента № 981 от 03.09.97г. «Об утверждении перечней государственных должностей Федеральной государственной службы», Указом Президента № 353 от 09.03.96г. «Об утверждении положения о проведении аттестации федерального государственного служащего» и Постановлением Верховного Совета Российской Федерации № 5131 - 1 от 08.06.93г. «Об утверждении положения о Федеральной государственной службе занятости населения Российской Федерации»
разработано Положение об аттестации специалистов Департамента Федеральной государственной службы занятости населения по тюменской области (приложение №3), утвержденное приказом руководителя (приложение №4).
На основании вышеуказанных документов и методик для проведения аттестации созданы территориальные аттестационные комиссии из высококвалифицированных специалистов и руководителей структурных подразделений.
Для оценки деловых и личностных качеств и подготовки отзывов на специалистов, подлежащих аттестации, созданы экспертные комиссии в состав которых (учитывая психологическую напряженность в коллективе) включены независимые эксперты.
Аттестация в ряде структурных подразделений проведена согласно графика (приложение №5) с соблюдением всех правил проведения аттестации и формализации ее оформления.
В ходе аттестации выявлены следующие результаты (справка о результатах аттестации - приложение №6).
О результативности аттестации говорят следующие показатели:
1. всего аттестуемых ___________ чел. ___________ %
2. соответствуют занимаемой должности в
с присвоением классного члена Госслужбы:
1 класс ___________ чел. ___________ %
2 класс ___________ чел. ___________ %
3 класс ___________ чел. ___________ %
4. ппереведены на выше-
оплачиваемую должность ___________ чел. ___________ %
5. зачислены в резерв ___________ чел. ___________ %
6. направлены в Вузы ___________ чел. ___________ %
6.
7.
8.
9.
10.
11.
На основании вышесказанного можно сделать следующий вывод: проведение оценки деловых и личностных качеств специалистов и аттестации давно назревшая процедура, в результате которой каждый сотрудник и руководитель получили объективную оценку и определили конкретное положение и место в работе. Это в свою очередь привело к улучшению психологического климата в коллективе, к повышению трудоспособности, качеству работы, материального стимулирования.
Работа аттестационной комиссии завершается итоговым заключением, на котором председатель докладывает о результатах ее деятельности, отличает положительные и отрицательные стороны в организации и проведении аттестации, зачитывает проект рекомендаций аттестационной комиссии администрации Департамента ФГСЗН по Тюменской области по улучшению организации труда, повышения уровня знаний, улучшению качеств социального поведения, корпоративности.
Результат работы аттестационной комиссии по оценке работников обобщающихся в специальной справке (приложение № 6). Справку о результатах аттестации комиссия утверждает открытым голосованием.
На основании справки о результатах аттестации руководители департамента и структурных подразделений принимают решение об изменениях в расстановке кадров, утверждений должностных окладов и доплат, зачисление перспективных работников в резерв на выдвижение, а так же других мер по поощрению положительно оттестированных работников и неаттестированных работников с соблюдением КЗОТ РФ и основ делопроизводства.
Вывод
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решениявотношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие друВыбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Если в период социализма к проведению аттестации руководители многих организаций подходили к проведению ее чисто формально, так как существовал так называемый переизбыток рабочих мест и дефицит рабочей силы, то в эпоху становления рынка труда вопрос проведения аттестации и оценки персонала выходит на первое место.
Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.
В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.
Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.
Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
1
Введение Актуальность оценки и проведение аттестации в период реформ.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятий, управлений организаций, как основного звена народного хозяйства. Появились организации на ряду с базирующимися на государственной собственности частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчиненным, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
Управленческие процессы пронизывают и сопровождают все сферы жизнедеятельности общества, государства и человека. В этом плане аксиоматичным явится утверждение о том, что качество жизни конкретного социума в значительной степени зависит от уровня его организованной культуры, качества управления. Организационный кризис, особенно если он имеет затяжной характер, неизбежно приводит к распаду социума.1
Общесистемный кризис, охвативший российское общество, во многом детерминирован кризисом системы управления; который возник в результате разрушения устоев тоталитарной государственности и начала радикальных реформ. При этом преобразовательный процесс не сопровождается сознанием адекватных реформаторским задачам организационно-управленческих механизмов. В итоге – развал союзного государства и государственности вообще, распад единого экономического и культурного пространства, разбалансированность социальных институтов, небывалое расслоение общества.
Сформировавшийся в условиях тоталитаризма общественный организм оказал серьезное противодействие реформационному давлению, что вполне естественно и вряд ли было неожиданным. Всякие попытки масштабных нововведений без учета менталитета народа, без соответствующего культурного сдвигавобщественном сознании и, что самое главное, соответствующей настройки системы государственного управления, изначально обречены на неуспех. Более того, реально наблюдаются вполне предсказуемые социальные феномены, связанные с действием универсального закона исторической преемственности.
Если какое-то общество разрушается, но при этом сохраняется человеческий материал, то из остатков этого общества может возникнуть новое, максимально близкое по социальному типу к разрушенному. Причем такое воспроизводство происходит во всех наблюдаемых модусах общества, в том числе и в государственном управлении. Поэтому сказанному созвучно суждение правоведа Ю. Веденеева, который заметил, что стихийно, практически и по существу элементы старой административной практики управления общественным развитием не только сохраняются, но и воспроизводятся на новой социальной и политической основе. Попытка разом демократизировать политический режим в стране оказалась неадекватной состоянию политической и правовой культуры общества.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несет как больше возможности, так и серьезные изменения для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. По этому необходима разработка принципиальных подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители услуг. Необходимо повернуть создание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибылям, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности2.
Не случайно в последнее время проблема наведения порядкавгосударственном управлении, надлежащего организационного обеспечения функционирования государственно-властных структур приобретает острое звучание. По существу ей целиком посвящены послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию "Порядок во власти – порядок в стране (О положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)", программа Правительства Российской Федерации "Структурная перестройка и экономический рост в 1997 - 2000 голах", а также комплексный план действий Правительства РФ по реализации в 1997 году названных документов, утвержденный постановлением Правительства РФ, от 30 апреля 1997 №4953.
