Большинство методов планирования и управления календарным графиком работ, рассмотренных в Главе 19, подразумевают использование компьютера. В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, расчет графика по методу критического пути, ресурсный и стоимостной анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.
В настоящее время на рынке представлено значительное количество программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Кроме того, существуют специализированные пакеты для планирования и контроля затрат проекта. Пакеты календарного планирования являются основой для создания информационной системы управления проектом.
Сбор и распределение информации.
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:Внутренние(внутри команды проекта) и внешние(с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);Формальные(отчеты, запросы, совещания) инеформальные(напоминания, обсуждения);Письменныеиустные;Вертикальныеигоризонтальные.
Системы сбора и распределенияинформации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.
Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.
Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.
Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО (groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано с повышением эффективности средств связи.
Документирование хода работ.
Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.
Документирование результатов хода работ включает в себя: Сбор и верификацию окончательных данных; Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; Архивирование результатов с целью дальнейшего использования.
Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.
Управление коммуникациями и информационные технологии.
Итак, большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий.
Создание и расчет математических моделей, легших в основу методов управления проектами, стали возможными лишь с появлением компьютеров. Известный метод критического пути, который составил часть методики "сетевого планирования", был разработан в 1956 году в результате исследований направленных на повышение эффективности использования вычислительной машины Univac для планирования строительных работ.
Эра господства больших ЭВМ, дорогостоящего специализированного программного обеспечения для управления проектами и дорогостоящих экспертов, умевших использовать это программное обеспечение продолжалась до середины 80-х годов. Использование автоматизированных систем управления проектами было ограничено организациями и проектами, бюджет которых позволял оплатить от $500.000 до $1.000.000 за установку соответствующих систем и привлечение специалистов.
Благодаря развитию персональных компьютеров, повышению их мощности и снижению стоимости, а также с появлением недорогих пакетов календарного планирования средства автоматизации процедур управления проектами стали доступны более широкому кругу организаций.
Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров также прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С появлением Windows, введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования.
Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной информации в режиме реального времени стали возможными благодаря современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания не покидая офиса и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы для управления проектами имеют шанс превратиться из систем для моделирования проектов в системы реально поддерживающие процессы управления.
Примером успешных внедрений информационных технологий в управление проектами может служить компания British Aerospace. При организации модернизации продукции, выпускаемой крупнейшей европейской аэрокосмической и оборонной компанией British Aerospace, перед предприятием встала задача выбора программного обеспечения для планирования и контроля. Military Aircraft and Aerostructures (MA&A), входящая в состав British Aerospace, обратилась к компании Welcom за помощью в постановке ключевых компонент ПО для программы Увеличение Эффективности Операций -Operational Efficiency Improvement (OEI).
В рамках программы OEI MA&A поставила перед собой задачи увеличения эффективности планирования, в том числе уменьшения длительности выполнения работ на 50 процентов, сокращения затрат на 30 процентов. Продукты Welcom - Cobra и Open Plan -используются для координации работ проектов, составления бюджета, и обработки других элементов крупномасштабных проектов, осуществляемых MA&A.
"Мы предприняли значительные работы по оценке систем управления проектами, предлагаемых на мировых рынках," - поясняет Мария Харвуд, директор по развитию и интеграции OEI, - "предпочтения были отданы Welcom за счет удачности реализации в их продуктах мультипроектного режима работы, и, кроме того, активного и продуктивного партнерства с Baan."
"Аэрокосмонавтика всегда составляла основной рынок для Welcom в США," - поясняет Тони Велш, президент Welcom, - "Клиент такого уровня значимости гарантирует продвижение Welcom на европейском аэрокосмическом рынке."
Первое реальное применение Open Plan и Cobra осуществляется на проекте создания боевого реактивного самолета Eurofighter. Eurofighter - мощнейший многофункциональный военный самолет, проектируемый согласно требованиям 4 европейских партнеров - Великобритании, Германии, Италии, Испании, одноместный, проворный, сконструированный для ведения атак при ограниченной видимости и на близком расстоянии. Самолет будет носителем современного оружия поражения типа воздух-земля.
На примере проекта с Eurofighter MA&A будет внедрять в компании систему управления и контроля затрат на основании фактической выработки ( earned value analysis). Основой для корпоративного решения по управлению ресурсами станут Open Plan, Cobra, функционирующие в тесной взаимосвязи с Baan A&D. Проектные работы, такие, как конструирование, инструментальная поддержка, сборка прототипа самолета будут полностью планироваться в Open Plan. Планы проекта будут передаваться в Cobra для проработки бюджета проекта, а после данные передаются в Baan для актуализации данных по объемам и ввода фактических затрат.
Baan будет передавать фактические затраты, объемы выработки, данные по выполнению обратно в Cobra. Прогресс производства будет описываться в часах, потраченных на выполнение операций. На основании затраченных на выполнение работ человеко-часов и прочих ресурсов будет проводиться анализ на основании фактической выработки с прогнозированием ожидаемых затрат.
А кто из нас не слышал о Cy-27 , Су-30 МКИ и Су-37 ? Они заслуженно относятся к одним из лучших образцов авиационной техники. Однако, глядя на великолепные маневренные характеристики этих истребителей, не всегда задумываешься о том, что высокий уровень их летно-технических характеристик во многом обусловлен используемой в них силовой установкой, основным элементом которой является авиационный двигатель. Высокие показатели двигателя закладываются уже на самых ранних этапах его создания, начиная с разработки эскизного и технического проектов, подготовки рабочей конструкторской и технологической документации, затем на этапах подготовки производства и выпуска опытного образца. Подтверждаются и реализуются во время его испытания, доработки. И, наконец, воплощаются на этапе серийного производства. Управление всем этим процессом требует высокой согласованности действий всех подразделений машиностроительного предприятия.
Московское машиностроительное производственное предприятие «Салют», ведущее предприятие авиационного двигателестроения, выполняет полный цикл работ по созданию новых образцов двигателей. В настоящее время завод выпускает широкий спектр продукции, включающей не только турбореактивные авиационные двигатели, но и газотурбинные установки различного назначения. «К сожалению, нередки случаи, когда из-за несогласованной работы подразделений и цехов предприятия нарушаются сроки выполнения договоров и возникает необходимость координации подразделений в авральном режиме», – рассказывает главный технолог завода Виктор Николаевич Харитонов. «В результате приходится в срочном порядке изменять графики работ, что требует дополнительных затрат времени, средств, технологических мощностей». Подобные ситуации привели к осознанию необходимости внедрения автоматизированной системы управления проектами (АСУП). При этом АСУП должна позволять не только управлять выполнением отдельного проекта: сроками выполнения работ, использованием ресурсов на выполнение различных работ и т.д. Система должна обеспечивать координацию работ по всем проектам с учетом их приоритетности, общий анализ распределения ресурсов, бюджета, фиксацию фактически понесенных затрат. Учитывая сложность поставленной задачи, специалисты ММПП «Салют» произвели анализ рынка систем управления проектами. В качестве основных критериев выбора программного обеспечения рассматривались модульность системы с точки зрения уровней управления, возможность построения единой структуры проектов предприятия и многоуровневого анализа информации в рамках данной структуры, а также наличия треннинговых курсов и опыта внедрения АСУП у Российского представителя поставщика программного обеспечения. В результате было выбрано программное обеспечение фирмыPrimavera Systems, Inc., а в качестве внедряющей компании – ее представитель в России – компания « ПМСОФТ ». И в марте этого года совместными усилиями специалистов ММПП «Салют» и «ПМСОФТ» начался первый этап работ по внедрению АСУП. Основной задачей первого этапа является проведение предварительного обследования и разработка прототипа системы управления проектами, который позволит оценить степень решения поставленных задач и объем работ по внедрению системы в целом.
1.4 Формирование команды.
Понятие команды проекта
Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.
Поэтому проблемы формирования и деятельность команды проекта целесообразна рассматривать в логической последовательности: цель проекта, система управления, команда проекта, культура проекта.
Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.
Стадии жизненного цикла команды
Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:
·формирование,
·срабатываемость,
·функционирование,
·реорганизацию,
·расформирование.
Формирование– на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.
Срабатываемость(психологическая напряженность) – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.
Рабочая(нормальное функционирование) – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях.
Реорганизация– стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.
Расформирование– при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.
Проблемы формирования проектной команды
Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.
Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:
Председатель (chairman)- выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
Оформитель (shaper)- придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
Генератор идей (plant)- выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
Критик (monitor-evaluator)- анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
Рабочая пчелка (company worker)- превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".
Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".
Добытчик(resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
Завершающий(completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Потребность в системе управления проектами
Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, когда мы должны платить и когда нам. И это только несколько из огромного моря каждодневных вопросов. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.
Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений. В современной организации трудно найти сотрудников, исполняющих фиксированный объем работ. Текущая рабочая загрузка большинства сотрудников меняется в зависимости от проектов, в которых они участвуют. Любую деятельность нужно планировать и контролировать.
Рис.2. Обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации.
На рисунке 2. показана обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации. В представленном на рисунке варианте проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом производства. Отметим, что существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ (например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем). Крупные проекты могут планироваться и осуществляться в рамках нескольких организаций.
Точное формулирование целей и эффективное их достижение являются залогом успешного развития любой компании. Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты.
Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов:
·недостаток ресурсов;
·нереальные сроки;
·ошибки формулирования целей;
·несплоченность команды проекта;
·недостаточно детальное планирование;
·неэффективное взаимодействие внутри проекта;
·изменение целей в ходе проекта;
·конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации.
Система управления, ориентированная на управление неизменными технологическими процессами, не обеспечивает менеджера необходимой информацией, когда требуется планирование и управление проектами.
Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов.
В основе методов планирования и управления проектами лежит предположение, что всю деятельность можно разбить на небольшие, поддающиеся контролю задачи. И тогда всю формальную информацию, используемую менеджером, можно свести к информации о задачах, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, и ресурсах, которые потребуются для выполнения этих задач. Система управления проектами (УП) содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру спланировать работы, получив временные, ресурсные и стоимостные оценки для комплекса работ, а затем, в процессе выполнения, отслеживать ход работ и корректировать план. Рассматриваемые как группа связанных методов, они являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ, и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре исполнения. Система управления проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования.
Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей.
Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики календарного планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Основные преимущества использования информационной системы для управления проектами включают:
·централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
·возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
·возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;
·возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.
Функции программного обеспечения для календарного планирования
Как правило, универсальные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:
·средства визуального проектирования структуры работ проекта,
·средства планирования по методу критического пути,
