Для того чтобы играть такую центральную роль в сокращении издержек, бухгалтерам необходимо иметь знания о продуктах, материалах, комплектующих и т. д.
В системе ежемесячных бухгалтерских отчетов итоги месяца оцениваются и сравниваются с показателями плана филиала, что позволяет центру компании судить о состоянии дел в филиале и решать, какие меры необходимо предпринять (посылка добавочного количества людей, поддержка предложений о рационализации и т. д.).
Японская система управления трудовыми ресурсами
Характерные черты
В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.
Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.
Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией
Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают.
Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель составляет лишь 0,8%).
Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.
Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск. Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.
Пожизненный найм и система трудового стажа
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии зарплату. Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату. Продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.
Заключение
Таким образом, подводя итог всему сказанному, можно смело предположить, что такая организация системы управления была обречена на успех. Смешение национальных традиций с американской системой управления дало свои результаты, которые мы наблюдаем сейчас. При отсутствии своих природных ресурсов Япония стала одной из развитых стран, и увидев на продукте надпись «Сделано в Японии» мы не сомневаемся в его качестве, как это было до 50-х годов.
Список литературы
1. М. Аоки. Фирма в японской экономике. С-Пб., 1995г.
2. И. Каору. Японские методы управления качеством. М., 1988г.
3. Я. Монден, Р. Сибакава. Как работают японские предприятия. М., 1989г.
4. Я. Монден. «Тоета». Методы эффективного управления. М., 1989г.
1
Правило4. Клиенты покупают не банковские продукты, они покупают выгоду.
Предлагая банковские продукты, менеджер должен понимать, что клиенты покупают не банковские продукты или услуги, они покупают удовлетворение и выгоду, которую могут получить от этих продуктов. Поэтому не стоит в ходе презентации говорить исключительно о свойствах продукта. Свойства или особенности в схеме ОПЦ сфокусированы на самом продукте. Необходимо говорить о выгоде. Выгода или ценность в ОПЦ – это, что те самые свойства значат для клиента. Выгода «сфокусирована» на клиенте. Представляя банковский продукт, менеджеру важно показать, какую реальную выгоду принесут клиенту эти свойства продукта.
Для того чтобы узнать, какую выгоду, ценность представить клиенту, менеджеру необходимо: во-первых, дать клиенту возможность рассказать о том, что для него особенно важно, и, во-вторых, во время переговоров внимательно слушать его, определять то, что особенно беспокоит клиента. Затем показать, какую выгоду получит клиент, используя эти свойства банковского продукта.
Правило5. Менеджер должен уметь мысленно поставить себя на место клиента.
Прежде чем продать банковский продукт или услугу, менеджеру нужно представить себя на мест6е клиента-покупателя, чтобы определить, что является важным и значительным для клиента. Например, что будет главным для директора торговой фирмы для развития бизнеса, какая выгода важна для него и может оказать воздействие на принятии положительного решения воспользоваться предлагаемой услугой; в каком случае руководитель уделит время персональному менеджеру? Логично предположить, что для руководителя торговой фирмы будут важны сохранность денег, удобное время инкассации выручки, своевременность на расчетный счет, приемлемые цены, сотрудник, которому можно было бы обратиться с вопросом.
После того как менеджер займет позицию клиента, он сможет понять клиента и его нужды. При этом важно помнить, что клиенты используют банковские услуги, руководствуясь собственными потребностями. Важно дать клиенту почувствовать его значимость для банка. Он должен быть в центре внимания менеджера. Для этого необходимо говорить о его нуждах, проблемах, о том, что менеджер может сделать для него. При этом найти обоюдную выгоду. Для клиента выгода – ценность услуги, для менеджера, например, - сознание того, что он помог клиенту решить важную проблему и одновременно увеличил объем продаж банковских продуктов. Когда менеджер представит себя на месте клиента, ему станут понятными проблемы клиенты и то, как банковские продукты и услуги могут помочь в решении этих проблем.
Исходя из этого, можно сделать вывод: целесообразно изучать не только свойства продуктов, но и искать выгоду для каждого клиента.
Правило 6. Цена не должна быть целью переговоров.
Следует отметить, что цена – объект для обсуждения при переговорах менеджера с клиентом. Однако если менеджер в процессе переговоров фокусируется только на цене, чтобы вызвать желание воспользоваться услугой, то чаще всего сделка проходит по более низкой, а иногда и убыточной для банка цене. Поэтому не стоит концентрировать внимание клиента на цене и пытаться снизить ее с тем, чтобы побудить его приобрести услугу. Важнее рассказывать о ценности услуги. Когда будет обосновано, что преимущество и ценность услуги превышают ее цену, то сделка состоится.
Итак, можно сфокусировать внимание на свойствах банковского продукта и его цене, а можно сделать ключевым понятие «ценность».
Первый подход широко распространен, а второй – достаточно нов для банковской сферы. При этом подходе внимание клиента концентрируется на выгоде и ценностях. А способ достичь этого заключается в том, чтобы заинтересовать клиента и дать ему возможность открыть для себя выгоду. Менеджер должен помочь клиентам открыть для себя выгоду и понять ценность банковских продуктов и услуг.
Правило 7. Менеджеру нужно не продавать клиентам банковские продукты, а предлагать способ решения их проблемы.
Известн6о, что клиенты не любят, когда им навязывают услуги, поэтому задача менеджера – помочь им купить способ решения их проблемы. Как не существует двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых организаций. То, что подходит одному, совершенно не подходит другому. Поэтому очень важно сегментировать клиентов по определенным критериям. Важно иметь профиль сегмента, представлять его общие нужды, общие потребности, тогда проще будет предлагать клиентам услуги, которые улучшат их бизнес.
3.3 Технология формирования спроса на банковские услуги
Прежде чем начать формирование спроса на конкретные услуги, необходимо понять, какие продукты являются для клиентов более значимыми, а какие менее. Для этого по каждому приоритетному клиенту, а потом по группе клиентов, принадлежащих к одной отрасли или к одному отраслевому сегменту, определяется степень концентрации банковских услуг. По результатам анализа концентрации основных банковских услуг составляется таблица уровня потребности в продуктах.
Разработка таблиц, характеризующих сформированную потребность приоритетных клиентов в основных банковских продуктах и услугах, дает возможность определить стандартный набор банковских продуктов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов того или иного отраслевого сегмента. Более того, они являются ориентиром в деятельности персональных менеджеров по формированию у клиентов, относящихся к аналогичным отраслевым сегментам, спроса на банковские услуги.
Перед тем как начинать работу по предложению услуг клиентам, менеджеру необходимо иметь информацию о том, какие продукты уже используют аналогичные предприятия, в чем их ценность, какие возражения были у этих предприятий.
Формирование спроса на банковские продукты и услуги имеет две составные части:
Ёпервая – оказывает прямое воздействие на принятие решения клиентом (подготовка коммерческих предложений, проведение презентаций, переговоров);
Ёвторая оказывает опосредованное влияние на формирование спроса (имиджевые мероприятия, проведение встреч по итогам сотрудничества, послепродажная опека, оказание консультационных услуг).
Для формирования спроса на банковские продукты и развития отношений с ключевыми клиентами постоянное их информирование должно стать правилом для менеджера. Менеджер должен ясно понимать, что он является носителем и проводником информации о банке и о банковских услугах и от его желания и умения преподнести эту информацию зависит результат отношений клиента и банка.
Поэтому менеджер должен знать о разрабатываемых в банке новых продуктах, понимать, каким клиентам они будут полезны. Располагая такой информацией, он еще до выхода на рынок этого продукта может при встречах информировать клиента о предстоящем внедрении новой услуги.
После внедрения услуги менеджер должен письменно довести информацию о ценностях банковского продукта до руководителя предприятия, а также до тех лиц, которых может заинтересовать данный продукт. При этом менеджер должен индивидуально подойти к потребностям каждого клиента и подготовить коммерческое предложение исходя из специфики деятельности предприятия и социально-психологических параметров личности клиента, которому адресовано коммерческое предложение. Цель коммерческого предложения – привлечь внимание руководителя к ценностям и особенностям банковской услуги, показать, как эта услуга может помочь развитию бизнеса клиента.
Через 2-3 дня после вручения письма, в случае если со стороны руководителя или других заинтересованных лиц не поступило вопросов, менеджер должен позвонить и уточнить, все ли клиенту понятно, и еще раз обратить внимание на ценности этой услуги. Если к этому сроку намечена встреча по текущим вопросам обслуживания в банке, то менеджер в ходе встречи еще раз обращает внимание клиента на новые возможности банка.
Начиная с первых встреч, менеджеру необходимо убеждать клиента в выгодности предложения, показывая преимущество услуги с учетом запросов и потребностей, которые испытывает клиент. Каждую встречу с клиентом менеджер должен использовать специальным образом для того, чтобы донести информацию о тех банковских продуктах, которые важны как для развития бизнеса предприятия, так и для руководителя, поскольку руководителя предприятия, фирмы следует рассматривать в качестве потенциального потребителя банковских услуг, предназначенных для физических лиц. Важно, чтобы менеджер на этапе подготовки к встрече с клиентом находил новые аргументы для успешного ведения переговоров. Основная цель – достичь договоренности и получить согласие клиента на оказание новой для него услуги. В процессе убеждения можно использовать рекомендации клиентов, которые уже воспользовались услугой и остались довольны ее качеством.
В процессе формирования спроса на услуги и их продвижения менеджер должен использовать рекламные буклеты. Буклеты направляются руководителю предприятия, организации с сопроводительным письмом, в котором кратко выделяется ценность этой информации для бизнеса клиента, или вручаются лично, при этом даются комментарии содержащейся в них информации.
С целью повышения информированности клиентов менеджер должен оказывать консультационные услуги по различным аспектам деятельности, предлагая им решение проблем и обращаясь при этом за квалифицированной консультацией к сотрудникам других служб банка.
Для поддержания имиджа надежного и устойчивого банка менеджер регулярно информирует руководителя предприятия об итогах деятельности банка за отчетный период, как правило за квартал. Эта информация содержит финансовые показатели, рейтинги банка, основные направления продуктивной политики для юридических лиц и населения, информацию о банковских продуктах.
Кроме того, менеджер при получении информации от отдела рекламы об опубликованном в средствах новой информации материале о банке или банковских услугах незамедлительно информирует руководителей предприятий. Клиенту сообщается также и о готовящейся к выходу в эфире передаче о банке. После передачи выясняется мнение клиента о ней.
Вопрос информирования о новых услугах обязательно включается в повестку встречи, проводимой с клиентом по вопросу итогов сотрудничества за истекший год и планах на предстоящий период. На встрече менеджер делает обзор новых услуг, акцентируя внимание на пользе тех услуг, которыми клиент уже воспользовался. Для этого предварительно составляется расчет экономии затрат клиента, получения дополнительных доходов, снижения издержек. Кроме того, менеджер в очередной раз обращает внимание руководителя на выгодность отдельных услуг, которые клиент еще не использует, и приводит новые аргументы в их пользу.
В ходе проведения итоговых встреч менеджеру очень важно убедить клиента в том, банк строит планы своего развития с учетом того, что клиент будет обслуживаться в банке, получая все необходимые услуги, и банк готов учитывать все его потребности в услугах при формировании плана на предстоящие годы.
По результатам встречи менеджер в письменной форме фиксирует решения и договоренности, которые были достигнуты, отражая основные направления развития партнерских отношений на перспективу. Протокол встречи или соглашение о сотрудничестве вместе с благодарственным письмом направляется клиенту. В течение года при реализации того или иного направления менеджер делает ссылку на достигнутые договоренности и решения.
После того как клиент воспользовался новой для него услугой, менеджер обязан: в течение 2-3 дней выяснит, насколько удобна новая услуга в применении и эксплуатации, включить все замечания, предложения, пожелания клиента в «Карточку учета замечаний и предложений» и направить ее в службу маркетинга. Менеджер должен проводить такой мониторинг периодически. Для этого мероприятия по изучению мнения клиента включаются в его индивидуальный план работы.
3.4 Порядок разработки коммерческих предложений
Коммерческое предложение – официальный документ с перечнем банковских продуктов или услуг, индивидуальных тарифов и условий, которые персональный менеджер предлагает существующему или потенциальному клиенту от лица банка.
Помимо традиционных банковских услуг в нем содержатся перспективы развития взаимоотношений, например участие в различных совместных проектах, перевод в систему банка дочерних фирм клиента, участие в капитале и т.п.
Коммерческое предложение может направляться клиенту в трех случаях: до деловой встречи, во время встречи, после нее. В первом случае заранее отправленное коммерческое предложение является поводом для встречи менеджера с клиентом, на которой совместно обсуждаются детали коммерческого предложения. Во втором случае на деловой встрече менеджер делает презентацию предлагаемых клиенту банковских продуктов или предложений по сотрудничеству, изложенных в коммерческом предложении, которое тут же вручается. Коммерческое предложение, направляемое клиенту после встречи с ним, содержит, как правило, ответ, являющийся решением проблемы, выявленной в ходе встречи, или ответы на вопросы, которые требовали глубокого изучения.
Менеджер в своей практической деятельности должен уметь использовать все три варианта коммуникаций, сочетая и комбинируя их, выбирая наиболее приемлемый вариант в каждом конкретном случае. Следует понимать, что подготовка коммерческих предложений – это норма взаимодействия менеджера с клиентом, направленная на улучшение обслуживания клиента.
