Вопрос №9: Кто в Вашей организации проводит собеседование при отборе персонала (напишите должности)?
Таблица 0.00
 | | |
Собеседования |
Количество
|
Процент |
|
Руководители предприятия |
08
|
88,9% |
|
Заместители директора |
00
|
00,0% |
|
Ведущие инженеры (специалисты) |
0
|
7,0% |
|
Руководители отделов |
0
|
9,0% |
|
Менеджеры по персоналу |
6
|
0,0% |
Вопрос №00: На сколько процентов Вы удовлетворены квалификацией, опытом и личными качествами Ваших работников?
Таблица 0.00
| | |
Квалификация персонала |
Количество
|
Процент |
|
Не доволен полностью 0% |
0
|
0,0% |
|
Очень недоволен 00% |
0
|
0,0% |
|
Так себе 00% |
0
|
0,6% |
|
Более или менее 60% |
00
|
08,9% |
|
В принципе доволен 80% |
07
|
00,0% |
|
Полностью удовлетворен 000% |
0
|
7,0% |
Адаптация персонала - процесс перехода на новую должность или новую работу - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде, чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, У него появляются сомнения в том, что он поступил правильно, решив устроиться в эту организацию. Чем чаще такие сомнения посещают его, тем ниже уровень его доверия к организации, лояльности и, как следствие, качества выполнения работы.
Первым шагом, необходимым для сокращения периода адаптации нового сотрудника, является введение в должность.
Введение в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.
Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно.
Особенно процедура введения в должность важна для выпускников школ, техникумов и университетов. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация.
Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работе путем обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, проспектов и т.п., а также предварительного рассказа об организации.
Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени с тем, чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.
Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.
Список возможных тем может быть следующим:
·Подробная история компании и ее развитие.
·Высшее и среднее звено управления.
·Наиболее важные документы компании. Например, миссия, стратегия, система управления качеством и т.д.
·Описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками.
·Содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.
·Система качества.
·Взаимодействие с другими отделами или работниками
·Техника безопасности (инструктаж).
·Список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.
Один из наиболее практичных путей предоставления информации - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.
Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании.
В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.
В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность
Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.
Вопрос №00:
Какие из перечисленных мероприятий по профессиональной адаптации персонала используются на Вашем предприятии?
Таблица 0.00
| | |
Профессиональная адаптация |
Количество
|
Процент |
|
Разъяснение целей предприятия, знакомство с его историей и традициями |
06
|
08,0% |
|
Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов |
00
|
79,6% |
|
Ознакомление с правилами внутреннего распорядка |
00
|
07,0% |
|
Организация обучения |
00
|
00,7% |
|
Знакомство с коллективом |
00
|
00,6% |
|
Другие |
0
|
0,6% |
Подготовка кадров - организации должны постоянно заботиться о повышении производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.
Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:
·Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.
·Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.
·Обучение для повышения общей квалификации.
·Обучение для работы по новым направлениям развития организации.
·Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.
По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяет снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.
Вопрос №00: Какие из перечисленных мероприятий по развитию персонала проводятся в Вашей организации?
Таблица 0.06
| | |
Мероприятия по развитию персонала |
Количество
|
Процент |
|
Обучение сотрудников силами профессиональных внешних организаций (семинары, тренинги) |
00
|
00,6% |
|
Обучение сотрудников силами работников внутри организации |
00
|
80,0% |
|
Ротация персонала, т.е. смена задач и обязанностей без повышения в должности |
0
|
9,0% |
|
Другие |
7
|
00,0% |
0. АНАЛИЗ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ВЫВОДЫ, ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕШЕНИЮ ТИПИЧНЫХ ПРОБЛЕМ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ МО «ХХХ»
На основании данных раздела 0.0. в этой главе дается анализ результатов анкетирования по блокам.
0.0. Управление персоналом и цели предприятия
Вопрос №0: «Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания Вашего предприятия»
Результаты исследования показывают:
·Неявная формулировка вопроса (просьба сформулировать не «миссию», а «основную цель создания» предприятия) выявила, что четко сформулированной и формально выраженной в документах миссии большинство малых предприятий не имеет. Выработка четкой формулировки миссии и отражение ее в документах позволяет в условиях любой неопределенности не терять из виду главную цель организации.
·Значительное количество руководителей (00%) не имеет четко сформулированной миссии организации, а в качестве основы для принятия решений использует свои индивидуальные ценности. Реализация профессиональных знаний или занятие любимым делом является целью руководителя, а не организации.
·Цели большинства малых предприятий не объединены в четкую систему, когда выделяется одна главная цель, и для ее достижения формулируются несколько частных целей. Например, создание работоспособного предприятия, организация стабильного бизнеса - это частные цели, обеспечивающие стабильное и успешное достижение главных целей, которые наверняка существуют, но не указаны.
·К той же категории частных целей относятся следующие задачи: выход на предпринимательский рынок, расширение рынка и войти в десятку ведущих ИТ компаний России. Доля рынка и место компании - это количественные показатели, характеризующие степень достижения такой частной цели как расширение компании.
·Около половины (06%) участников исследования сформулировали основную миссию своего предприятия как получение прибыли, обеспечение заработка или личное обогащение. Однако чтобы заработать прибыль, фирма должна удовлетворять какую-либо внешнюю потребность, соответствовать требованиям рынка. Получение прибыли является хотя и важной, но все же частной целью, обеспечивающей выживание и развитие предприятия.
·Некоторые (00%) руководители в числе целей своего предприятия указывают общественно полезные цели: создание рабочих мест, польза для города, создание городской инфраструктуры. Если такие цели указываются в миссии организации в качестве дополнительных, отражая намерение содействовать развитию внешней среды организации, такие цели можно только приветствовать. Однако в качестве основной миссии предприятия такие цели приемлемы только для муниципальных предприятий, создаваемых по программам снижения безработицы, озеленения, создания городской инфраструктуры и т.п.
·Цели многих (00%) организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей рынка, должны быть конкретизированы, чтобы служить реальным ориентиром при принятии управленческих решений. Например, для торговой организации цель «снабжение города необходимыми товарами» может подразумевать как снабжение промышленных предприятий города сырьем, так и розничную торговлю продуктами питания. Для инновационного предприятия цель «внедрение новых технологий» не позволяет принять решение, каким из новых технологий следует отдавать предпочтение и на каком производстве следует их внедрять.
·Только 0 из 00 предприятий, принявших участие в исследовании, имеют миссию, которая может служить реальным ориентиром для принятия управленческих решений. Например, проведение научно-исследовательских, конструкторских, проектных и производственных работ в области разработки и создания системы подготовки персонала для атомной энергетики и промышленности.
Руководство организацией. Вопрос №0: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?
При анализе полученных ответов выяснилось:
Вопросы персонала находятся в компетенции руководителя на 87% предприятий, при этом руководителю в решении кадровых вопросов помогают:
·заместители, начальники отделов или ведущие специалисты - на 9% предприятий;
·менеджер по персоналу либо кадровая служба - на 00% предприятий.
На оставшихся 00% предприятий вопросами персонала занимаются исключительно:
·ведущие специалисты - на 0% предприятий;
·менеджер по персоналу или кадровая служба - на 0% предприятий;
·кадровое агентство - 0%;
·целенаправленная работа с персоналом не проводится - 0% .
Причем, анализ этих данных во взаимосвязи с численностью персонала малых предприятий позволяет вывести следующую закономерность. С ростом численности персонала усиливается тенденция передавать вопросы управления персоналом в ведение отдельного подразделения или специалиста (менеджера по персоналу). Это явление отмечено на 0% предприятий, имеющих численность сотрудников от 00 до 00 человек (которые составляют 70% всех предприятий, участвовавших в исследовании), и на 00% предприятий, имеющих численность сотрудников от 00 до 000 человек (такие предприятия составляют 00% участников исследования).
Вывод: На малом предприятии руководитель не имеет возможности создать сложную формальную структуру. Соответственно ограничена возможность использования в своей работе существующих формальных процедур. Эффективность управления персоналом зависит в большей мере от личных качеств руководителя, его способности использовать неформальные рычаги воздействия, такие как лидерство и управление неформальными группами.
Групповая динамика.Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?
Как видно из приведенных данных, персонал многих предприятий представляет собой команду единомышленников. Общие цели, к достижению которых стремиться фирма, одновременно являются личными целями сотрудников и наоборот, сотрудники активно участвуют в формировании целей фирмы. Такие коллективы характеризуются высоким уровнем групповой сплоченности и преданности фирме. Сотрудники заинтересованы в оказании взаимной помощи, так как это работает на общие интересы. Однако, забота о групповой сплоченности и взаимоотношениях в коллективе не должна становиться самоцелью. Основное внимание следует уделять интересам дела.
Персонал большинства предприятий - это группа профессионалов, работающих на результат. Такие группы не создают особых проблем руководству и ориентированны на достижение целей фирмы. Сотрудники уверены, что лучший путь достижения своих личных целей - хорошо выполнить свою работу. Групповая сплоченность в таких коллективах, как правило, невысокая. Каждый занимается своим делом. Такие предприятия имеют возможность повысить эффективность своей работы за счет усиления групповой сплоченности коллектива, взаимной помощи и участия в принятии решений. Целью сотрудников должно быть не только качественное выполнение своей работы, но и успех всей фирмы.
Предприятия, персонал которых представляет собой ряд небольших групп с разными целями или группу людей, которые приходят на работу только ради зарплаты составляют чуть меньше половины от общего числа. Сотрудники таких предприятий в первую очередь стремятся к достижению своих личных целей. Общие цели фирмы рассматриваются как побочные, зачастую ненужные лично сотрудникам. Идеалом некоторых сотрудников на таких предприятиях является «не работать и получать деньги». Ни о какой преданности фирме говорить не приходится. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства. Для повышения эффективности работы необходимо: снизить неопределенность, предоставляя сотрудникам своевременную и точную информацию, проявлять внимание к сотрудникам, чтобы они поняли значимость своей работы, обеспечить справедливое и своевременное вознаграждение.
Вопрос №06: Сталкиваетесь ли Вы с саботажем исполнения Ваших решений?
Анализ результатов показывает:
На 0% предприятий неформальные группы оказывают сильное сопротивление руководству.
78% предприятий иногда сталкиваются с сопротивлением неформальных групп.
00% предприятий не испытывают проблем с сопротивлением неформальных групп, причем в это число входят 8% организаций, активно работающих с неформальными группами и учитывающих влияние таких групп на реализацию решений руководства.
Вывод: Неформальные группы существуют и оказывают влияние на работу большинства предприятий. Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Для управления неформальными группами предлагается следующий подход:
Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп . Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.
Перед тем, как предпринять какие-либо действия просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
Быстро выдавайте точную информацию , тем самым препятствуя распространению слухов.
Лидерство и стили управления.Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали свой стиль управления по отношению к подчиненным?
При анализе полученных данных выяснилось следующее:
·00% руководителей малых предприятий характеризуют свой стиль управления как «командирский»
·Стиль управления «суровый, но справедливый» используется на 00% предприятий.
·Самый распространенный стиль «демократический» - 60% ответов.
·«Дружеский» стиль руководства подчиненными применяют 00% руководителей.
·00% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управления персоналом.
Вывод:
·Большинство руководителей малых предприятий декларируют демократический стиль руководства.
·Можно отметить стремление руководителей в своей работе использовать различные стили руководства.
Многофакторный анализ:Сравнивая оценку персонала организации со стилем руководства можно отметить следующую закономерность:
На 00 из 00 предприятий с демократическим стилем управления персонал характеризуется как группа с разными целями (на 00 предприятиях) или работающий только ради зарплаты (на 7 предприятиях). Применение демократического стиля управления в таких условиях представляется малоэффективным. Поскольку такой персонал не разделяет целей руководства и не заинтересован в конечном результате, он не в состоянии эффективно участвовать в управлении, что подразумевается под «демократическим руководством». В данном случае либо оценка персонала или стиля руководства была проведена необъективно, либо стиль руководства не соответствует ситуации. В качестве рекомендации можно привести методику ситуационного лидерства, когда в зависимости от уровня развития подчиненных применяется тот или иной стиль лидерства.
Конфликты и методы их разрешения.Вопрос №07: Возникают ли у Вас на предприятии конфликтные ситуации?
Результаты говорят о том, что значительная часть (06 из 00) руководителей признают наличие конфликтов в организации и открыты для получения необходимой информации по управлению конфликтами и работы в этом направлении.
Вопрос №09: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации на результативность ее деятельности?
Анализ полученных результатов показывает:
·Для значительного числа (00,0%) предприятий конфликты создают существенные трудности.
·Хотя для большей части предприятий (00,7%) конфликты не создают проблем, правильное управление конфликтами может способствовать выявлению новых возможностей развития организации.
·Руководители многих (00,9%) предприятий понимают конструктивную роль конфликта и за счет грамотного управления конфликтом могут повысить эффективность этой работы.
