6. Испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Но я считаю, что более объективное решение о выборе наиболее подходящего кандидата принимается в результате применения метода профотбора.
Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности. В процессе профотбора выделяют несколько этапов.
На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психoграмм, т. е. описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психoграмм, т. е. описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.
Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза — способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности , к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.
Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в oiм числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования: 1) прогностическая ценность методики — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности 2) надежность методики — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека. 3) Дифференцированность методики- означает , что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.
Я уже писал о том, что существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия человека, для выявления одаренности. Примером теста для изучения способностей может служить американский комплекс тестов САТВ — это батарея тестов для определения общих способностей человека. Он состоит из 12 тестов, измеряющих 9 различных способностей: общий уровень интеллекта — умение понимать указания: способность воспринимать абстрактные принципы, умение рассуждать и оценивать; владение словом — способность быстро понимать значение слов и эффективно пользоваться ими; владение числом — умение быстро и точно производить арифметические действия; пространственная ориентация — мысленное восприятие геометрических фигур в двухмерном и трехмерном пространстве, представление движений объектов в пространстве; восприятие формы; восприятие и выделение существенных деталей в речи и табличных материалах; моторная координация глаз, рук, пальцев — подвижность пальцев, ловкость рук. Этой батареи тестов достаточно для установления возможностей использования того или иного человека в той или иной профессиональной деятельности. Однако для точного определения профпригодности человека к какой-либо конкретной профессии более эффективно использование специализированной батареи тестов, подобранных для выявления уровня развития именно тех психологических качеств и способностей человека, которые профессионально необходимы для данной специальности.
Анализ зарубежной практики показывает, что профотбор, осуществляемый на современной научной основе, позволяет обеспечить надежность и безопасность работы людей различных профессий.
Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.
Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по1 максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).
В ряде случаев целесообразно проводить двухэтапный отбор: вначале проводят собеседование (первый этап) которое, как правило, не требует больших затрат времен, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких дней или недель выполняют профессиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека. Полученные для каждого кандидата показатели качества деятельности аппроксимируются экспоненциальными функциями вида
где — предельное значение показателя качества деятельности, характерное для «идеально» работающего специалиста; — исходный уровень подготовки кандидата к работе по предлагаемой специальности; — его способности к усвоению этой специальности; — текущее время подготовки. Необходимое время подготовки кандидата определяется по формуле:
где О — заданный уровень качества деятельности, подготовки. Кандидат считается пригодным, если время, необходимое ему для достижения заданного уровня подготовки, не превышает время (Т ), отводимое для этих целей, т. е. для пригодных кандидатовI<,Т , а для непригодных I > Т .
Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность.
7. Оценка персонала .
После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.
Однако, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что эту ошибку сделали мы.
Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Методы оценки персонала.
Их можно объединить в три основные группы
прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные: письменные или устные характеристики: мнения и отзывы руководителя и коллег по работе: личные беседы, психологические тесты;
практический метод. Проверяется пригодность ра6отника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практипрактический метод. Проверяется пригодность ра6отника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
имитационный метод (центр оценок персонала). Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).
Использование возможностей центров оценки как для отбора персонала, так и для его развития приобретает нее большие масштабы Они построены на моделирование производственной деятельности и вполне закономерно, что они оказались наиболее подходящими средствами прогнозирования потенциальных возможностей управленческих кадров. Не слишком успешная практика использовании отборочных собеседовании и случайного набора методов развитии персонала. вероятно, привела ко все подрастающему использованию передовыми фирмами центров оценки персонала. Эта тенденция по всей видимости, усилится и в следующем десятилетии
В таких центрах претенденты выполняют ряд задании, в которых обычно широко используется моделирование соответствующих рабочих ситуаций. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг». Например, претенденты на управленческие должности могут столкнуться с заданием, когда они должны разобрать "типичную" утреннюю корреспонденцию в условиях жесткого лимита времени. Они может быть. должны будут побывать на занятии по управленческим проблемам, где долины разобрать какой-нибудь конкретный случаи, участвовать в' ролевой игре, например, с "трудным подчиненным", "непокладистым заказчиком" или "требовательным боссом" или сделать представление по отбору персонала Эксперты будут искать свидетельства достаточно высокой квалификации претендентов в вопросах управления Эта квалификации может включать в себя умение планировать, принимать решения, оказывать. влияние на других, умение общаться Затем наблюдения экспертов суммируются и каждому претенденту дается общая оценка)
Также может проводится имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями
В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.
Основные критерии оценки:
1)количество труд1)количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;
2) качество труда -устанавливается доля брака в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.
3) отношение к работе - инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;
4) тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.
Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).
Балльная система позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.
Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.
Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.
Оценка работника в организации служит трем основным целям:
1) административной — повышение по службе,понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
2. информационной — в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности;
3) мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.
Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
1.5 Принятие окончательного решения.
Принятие окончательного решении - трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенному классу, полу или прoсто потому, что претендент и интервьюер учились и одном учебном заведении. Необоснованность решения может основываться на гак называемом "эффекте ореола", когда у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличие которых часто умозрительно выводится из этого действительно имеющегося у претендента качества.
На этапе окончательного решения Вы должны держать в голове и пытаться ответить на Три вопроса:
- сможет ли претендент выполнить работу (т.е. обладает ли он достаточными способностями);
- будет ли претендент ее выполнять т.е. мотивирован ли он на выполнение работы);
- подходит ли он для нее (т.е. обладает ли он соответствующей квалификацией и личными качествами, чтобы вписаться уже работающий коллектив).
Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.
Следующий вопрос - будет ли претендент выполнять работу -несколько труднее, поскольку здесь критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми мы могли бы воспользоваться.
Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является именно третий вопрос. Хотя, если Вы обратили внимание. па практике формирование мнении и принятия решений о назначении на должность часто связывают с третьим вопросом (подходит ли претендент для работы?), ставя его перед первым и вторым. и часто отвечая на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть критерии? Это внешний вид. одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Этот перечень может быть почти бесконечным и включать критерии, которые являются явно coмнительными.
Поэтому нужно помнить, что мы ведем отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие из первых двух вопросов. И только когда перед Вами два или несколько претендентов. одинаково соответствующих критериям этих вопросов, в работу о принятии решения "включаются" ответы на третий вопрос.
Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
II . Организация профессиональной адаптации на малых предприятиях.
Мы часто планируем внедрение новой техники или какой-либо системы . Но не всегда планируем введение новых людей. Как будут выглядеть наши действия , когда в цех привезут новый станок ? Тогда все будет готовится заранее: фундамент зальет, необходимые коммуникации проложат. Каждый проявит желание дать конкретный совет и предложение. Станок в центре внимания. Никто не будет отрицать, что все это требует больших инвестиций. Но задумывались мы хоть раз , что устройство на работу нового сотрудника точно также связано с такими же затратами? А помимо этого обязанность заботится доверенного руководителю людях разве не требует, чтобы с самого начала руководитель вникал во все, что касается сотрудника дабы облегчить ему начало работы на новом месте? Ссылка на то, что перегруженность вынуждает руководителя заниматься более важными делами, не может служить оправданиеми не освобождает от ответственности.
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:
первичная,то есть приспособление молодых кадров,первичная,то есть приспособление молодых кадров, ire имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.
Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная адаптация в в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:
«Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».
Во время этого периода приспособления у человека через адаптацию к вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяетАДАПТАЦИЮ« как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» .
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые зарубежные организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «ЗОрганизации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые зарубежные организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «З Эм», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
