Управление персоналом. Ответы к билетам.

Страница: 5 из 5
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в книге "Раскрепощенный менеджер" дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры и движению кадров.
Существует аспект профессионального развития, который часто не учитывается с течением времени, а по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в изменениях. Если говорить о стандартной карьере, можно определить следующий образец развития.
После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на службу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными и может, в принципе, совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит нового человека, - это войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Данный период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выработать. Это время быстрого обучения.
В первые годы работы человек нуждается в росте, главным для него теперь является "попасть в цель". Может оказаться, что традиции будут сильно препятствовать этому, и человек будет действовать смело, почти нахально. Этот этап в индивидуальном развитии можно было бы определить как борьбу и поиск призвания.
Накапливается опыт, и, вероятно, отвечая на требования новой "семьи", человек вступает в новую фазу - фазу консолидации. Личностное признание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу приложения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в фазу консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения.
Несколько позднее многие менеджеры переживают период серьезных изменений и размышлений. В этот период они начинают относиться к себе более внимательно. Подвергают сомнению значение своей работы, задавая себе вопрос, который никогда не задавали раньше: нужно ли тратить силы на старательную работу? Эту фазу мы называем переоценкой, и, когда менеджер проходит эту фазу успешно, он приобретает большую свободу.
Еще позже высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии других сотрудников, проявляет заботу о благополучии всей организации, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эффективно. Это период искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других.
Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, потому не может быть какого-либо общего ее образца. Мы знаем, что многие переживают период стресса и потрясений при переходе от одного этапа своей карьеры к другому (рис. 1.5.5).
На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позволяет Вам реализовать свой потенциал, ослабит Вас независимо от возможностей нового поста (23, с. 117-119).

10 20 30 40 50 60 70 возраст

Рис. 1.5.5. Стадии деловой жизни человека

Как видно из рисунка 1.5.5, М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника. На наш взгляд, несколько спорным является этап от 40 до 50 лет, названный авторами "переоценка ценностей". Очевидно, речь идет о переоценке жизненных ценностей человека, а мастерство и потенциал менеджера в этот период безусловно максимальные, что подтвердили данные нашего социологического исследования (см. раздел 1.5.3). В пенсионный период консультационный опыт менеджера также заслуживает внимания.
В. Я. Цветов в книге "Пятнадцатый камень сада Реандзи" приводит примеры типичной японской карьеры служащего и рабочего.
"Сенти Тапака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Тапаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Тапака стал звуко-режиссером. Через 3 года Тапака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Тапако легко решает многие, подчас сложные проблемы административного руководства компанией". "Честно говоря, - признался Тапака, -.я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе" (161, с. 112).
"Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Nissan» состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "ротацию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса, и всегда сам учит рабочих новому для них делу. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за 5 лет на 26%" (1 б 1, с. 113).

Профессиональное продвижение рабочих

Основными формами профессионального продвижения являются:
продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжелого ручного, неквалифицированного труда, монотонных работ (1-11 разряд);
установление очередного квалифицированного разряда (в пределах одной профессии - III-IV разряды);
замещение рабочих мест высококвалифицированного и творческого труда (V-VI разрядов);
овладение второй или смежной рабочей специальностью;
назначение бригадиром рабочей бригады (сменным бригадиром) численностью до 12-15 человек;
выдвижение рабочих, получивших высшее образование, на должности специалистов (при отсутствии менеджерских способностей);
назначение мастером-бригадиром комплексной бригады численностью 15-30 человек (после получения высшего или среднего профессионального образования).
Обеспечивать указанные формы профессионального продвижения можно посредством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифицированного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалификации, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными операциями; повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т.д.
Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на три категории (при шестиразрядной сетке): рабочие начальной квалификации (I и II разрядов); рабочие квалифицированного труда (III и IV разрядов); рабочие высококвалифицированного труда (V и VI разрядов). Как показывают данные исследований, существует прямая зависимость между количеством увольнений и состоянием вертикальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40%, то среди оставшихся - 60%. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничивающим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это ограничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет работник. Однако достигнув квалификационного "потолка" по своей профессии в 30-40 лет, рабочий может "застыть" в профессиональном продвижении, поэтому важно своевременно предусматривать для таких работников перевод в бригадиры, на инженерно-технические и другие управленческие должности (при наличии соответствующего образования), а также обучение и переподготовку с целью овладения новыми и смежными профессиями высококвалифицированного труда.
Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2-2,5 года, причем чем выше разряд, тем этот срок больше (для II и III разрядов - менее двух лет, для IV и V - 3-4 года). При существующей скорости продвижения рабочий уже в течение 10-12 лет проходит всю "квалификационную лестницу" по своей профессии, т.е. квалификационный "потолок" достигается в возрасте 30-35 лет, когда он еще остро реагирует на перспективы дальнейшего продвижения. По материалам опроса квалифицированных и высококвалифицированных рабочих, около 60% из них в качестве наиболее желательной формы продвижения указали повышение разряда, 23% - занятие должности мастера или бригадира, 14% - переход в инженерно-технические работники, 3% - в служащие. При этом наибольшая удовлетворенность своим трудом наблюдалась у квалифицированных ремонтников и инструментальщиков. У женщин на первом месте стояло улучшение условий труда, у молодых мужчин - получение более интересной работы.
Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия (организации) обеспечивается, прежде всего, на основе планирования профессионально-квалификационного роста работников, которое следует подразделять на три этапа:
пятилетнее планирование по годам и подразделениям предприятия;
годовое планирование по подразделениям предприятия;
индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих).
Пятилетнее планированиесостоит в том, что кадровой службой разрабатывается для каждого подразделения пятилетний план профессионального продвижения рабочих и предварительный план на последующий год. В этом плане по каждому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продвижению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, руководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется, в основном, по мере потребности производства (табл. 1.5.5).
В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляетсяиндивидуальное планированиепрофессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточняются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвижение ведется в пофамильных списках рабочих бригады в виде плана профессионального продвижения рабочих, который доводится до всех членов бригады.
Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и творческого труда может быть представлено в следующей последовательности:
замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (V и VI разрядов), перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих, осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда (III и IV разрядов);
вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих квалифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замещаются за счет рабочих начальной квалификации (I и II разряды);
появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалификации (I и II разряда), заполняются за счет рабочих, принимаемых на предприятие (в организацию) со стороны или после окончания ПТУ, службы в рядах РА и др.
Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, отделы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций.
Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сторону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном направлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инженерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс - переход рабочих в другие категории - протекает менее интенсивно. В значительной степени это результат сокращения управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих.
Основой планирования профессионального продвижения является четко функционирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.
В современных условиях развития производстваорганизация подбора и подготовки кадров бригадировявляется важнейшим направлением всей работы по подготовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и подготовки бригадиров, а также их резерва предусматривает несколько этапов:
1. Изучение внутриколлективных связей, отношений между членами коллектива бригады, определение степени его сплоченности и выявление неформальных лидеров из числа членов бригады.
2. Анализ анкетных и других социально-демографических данных лидеров, их служебных характеристик, составление профессиограмм для бригадиров.
3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры посредством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, мастерами, руководителями участка и цеха; определение соответствия выявленных качеств кандидатов разработанным профессиограммам.
4. Составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха списка резерва бригадиров.
5. Организация подготовки резерва бригадиров путем обучения на 3-6-месячных курсах в учебном центре предприятия или в среднем профессиональном учебном заведении (техникуме).
6. Выбор наиболее достойного кандидата на общем собрании трудового коллектива, бригады и его назначение распоряжением начальника цеха для крупного предприятия (приказом директора - для малого и среднего предприятия).
Как показывает практика, систематическое качественное обучение бригадиров и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяют эффективность работы производственных бригад.

1

86. Роль решений в процессе управления.
Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер Отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

87. Функции службы управления персоналом
Состав службы управления персоналом: отдел кадров, отдел труда и зарплаты, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, юридический отдел, отдел организации труда персонала и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретений.Функции:
Отдел кадров: обеспечение организации кадрами(наем, расстановка, перемещение, увольнение), ведение кадрового делопроизводства, анализ текучести, дисциплина, подготовка кадровых приказов.
Отдел обучения: аттестации, повышение квалификации, обучение сотрудников основам рыночной экономики.
Отдел труда и зарплаты: оценка персонала и оплаты труда, использование эффективной мотивации, согласование штатного расписания, внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, внедрение контрактной формы найма, контроль за соблюдение КЗоТ по нормированию и оплате труда.
Отдел социального развития: социальная защита работников(соц. страхование, фонды материальной помощи, оформление пенсий, медицинское страхование, ссуды, пособия, помощь молодоженам).
Отдел охраны труда и техники безопасности: соблюдение законодательств по охране труда, предупреждение производственного травматизма.
Социологическая лаборатория: социальные проблемы труда и быта, создание корпоративной культуры, комфортные условия в организации.
Зам.директора по управлению утверждает все документы, созданные в перечисленных отделах(штатное расписание, аттестационные акты, инструкции), подписывает: приказы, отчеты, корреспонденцию; согласовывает с директором назначение руководителей структурных подразделений, договора.
Структура службы управления определяется размерами, характерами, особенностями ораганизации.
88. Модели менеджмента (японская, американская)
Американскаяфилософия управления построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.
Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.
Характеристика японской и американской философии управления персоналом
Критерии организ. работы
Японская система
Американская система

Основа организации
Гармония
Эффективность

Отношение к работе
Главное выполнения обязанностей
Главное – реализац-я задания

Конкуренция
Практически нет
Сильная

Гарантии для работника
Пожизненный найм
Низкие

Принятие решений
Снизу вверх
Сверху в низ

Делегирование власти
Очень редко
Распространено

Отношение с подчин.
Семейные
Формальные

Методы найма
После учебы
По деловым качествам

Оплата труда
В зависимости от стажа
В завис. от результ работы

89. Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих решений
Данная функция означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение.Планирование-это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. По своей сутифункция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:
* Где мы находимся в настоящее время ?Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация.
*Куда мы хотим двигаться?Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.
*Как мы собираемся сделать это?Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.
Решение - важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость ихклассификациипо следующим критериям:
*длительность действия,долгосрочные, краткосрочные, разовые;
*степень обязательности:носят категорический характер, характер рекомендаций;
*содержание:экономические, социальные, организационные, научные;
*степень структурированности:запрограммированные, незапрограммированные;
*лицо, принимающее решение:индивидуальные, групповые;
*направление решения:внутрь организации, за ее пределы;
*уровень принятия решения:организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники;
*глубина воздействия:одноуровневые, многоуровневые;количество целей:одноцелевые, многоцелевые
90.Базовые конкурентные стратегии.
Конкурентное преимущество это те характеристики и свойства товара или марки, которые обеспечивают
предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Конкуренция преимущественно реализовывается на уровне стратегических единиц бизнеса и составляет основу
конкурентной стратегии предприятия.
Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее
общей является (все стратегии)
- лидерство в издержках
- дифференциация продукции
- фокусирование (на издержках)
- ранний выход на рынок (стратегия первопрех.)
Первые три направления Портер М. Называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Вместе с
тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.
Выбор конкурентной стратегии конкурентом осуществляется с учетом ряда фактов:
- сильные и слабые стороны предприятия и его основная конкуренция
- ключевые факторы успеха для выбранного рынка товаров
- стратегический потенциал предприятия и возможность расширения ресурсов.

Страница: 5 из 5
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка