| Страница: 4 из 5 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
 | | | | | | | |
| 6 | МЕЖПРОМБАНК | 11,5 | 4,2 | 1,8 | 2,1 | 2,2 | 2,6 |
| | | | | | | |
| 7 | МЕНАТЕП | 11,1 | 8,8 | 9,1 | 9,4 | 9,7 | 9,5 |
| | | | | | | |
| 8 | МДМ-банк | 3,8 | 3,7 | 3,0 | 3,6 | 2,8 | 2,6 |
| | | | | | | |
| 9 | МОСКОВСКИЙ ТРАСТОВЫЙ | 10,2 | 9,3 | 8,2 | 6,7 | 11,7 | 8,8 |
| | | | | | | |
| 10 | МОССТРОЙЭКОНОМБАНК | 4,0 | 3,9 | 4,1 | 4,3 | 4,0 | 3,7 |
| | | | | | | |
| 11 | МОСТ-БАНК | 8,5 | 8,1 | 8,6 | 9,1 | 8,5 | 7,5 |
| | | | | | | |
| 12 | МОСЭКСИМБАНК | 5,0 | 7,3 | 5,9 | 6,9 | 5,4 | 6,7 |
| | | | | | | |
| 13 | НЕФТЕХИМБАНК | 5,8 | 4,5 | 4,8 | 4,6 | 3,8 | 3,9 |
| | | | | | | |
| 14 | ОНЭКСИМ БАНК | 4,3 | 4,1 | 4,4 | 4,6 | 4,6 | 4,6 |
| | | | | | | |
| 15 | ПРОМСТРОЙБАНК РОСС | 8,3 | | 7,6 | 8,0 | 8,3 | 8,3 |
| | | | | | | |
| 16 | РУССЛАВБАНК | 5,4 | | 5,3 | 5,3 | 5,8 | 5,8 |
| | | | | | | |
| 17 | СБС-АГРО | | | 9,5 | 9,6 | 9,3 | 9,2 |
| | | | | | | |
| 18 | СТРОЙИНВЕСТ | 6,7 | | 5,4 | 5,2 | 5,2 | 4,8 |
| | | | | | | |
| 19 | ТОРИБАНК | 6,3 | | 6,3 | 7,2 | 8,9 | 8,0 |
| | | | | | | |
| 20 | ЧАСТНЫЙ БАНК | 7,4 | | 7,4 | 7,3 | 8,5 | 8,1 |
| | | | | | | |
| 21 | ЮНИАСТРУМБАНК | 1,5 | | 1,4 | 1,5 | 1,4 | 1,3 |
|
| Среднее значение6,76,16,16,26,56,1 |
Таблица 7
Компоненты ROE по всем банкам США c застрахованными депозитами (1986 - 1991 гг.)
| Год | ROE | | ROA | | EM |
| 1991 | 10,15% | = | 0,68% | * | 15,01 |
| 1990 | 7,48% | = | 0,48% | * | 15,48 |
| 1989 | 7,63% | = | 0,47% | * | 16,11 |
| 1988 | 12,73% | = | 0,80% | * | 15,91 |
| 1987 | 1,52% | = | 0,09% | * | 16,55 |
| 1986 | 9,76% | = | 0,61% | * | 16,10 |
Состояние в банковской системе России можно сравнить с состоянием ряда металлургических комбинатов, испытывающих острую нехватку руды. Да, можно и нужно попытаться извлечь из руды как можно больше металла, совершенствуя технологический процесс ( повышение прибыльности активов, ROA ), не забывая при этом, что извлечение каждой следующей части обходится все дороже и в какой- то момент становится неоправданным экономически. Но уже совершенно абсурдным представляется в этой ситуации наращивание мощностей (увеличение уставных капиталов банков).
Попытки спасти положение увеличением уставного капитала напрасны - это просто крайне неэффективное расходование средств. Действительно, увеличивая уставной капитал, мы с одной стороны значительно увеличиваем стоимость кредитных ресурсов, т.к. стоимость капитала значительно превышает стоимость любых других привлеченных средств. С другой стороны, прибыльность акционеров будет заметно снижена в результате снижения мультипликатора капитала.
Принципы и технология процессов бизнес-планирования и бюджетирования в коммерческом банке в рамках общей системы стратегического планирования.
Процессы бюджетирования и финансового планирования являются неотъемлемой частью финансового менеджмента, инструментом стратегического планирования, управления активами и пассивами, а также подготовки управленческой информации для принятия решений руководством банка. Не секрет, что управление в большинстве российских банках неадекватно стоящим перед ними задачам, а финансовый менеджмент в отечественных банках находится в стадии становления. Поэтому особую актуальность приобретает анализ практического опыта и разработка методологического инструментария по данной проблеме.
Основные принципы системы бюджетирования
В комплексе, процесс бюджетирования должен обеспечить эффективный инструмент планирования, контроля, оценки результатов деятельности, информационного обмена и координации работы подразделений банка. При подготовке бюджета банка должны учитываться макроэкономические тенденции развития экономики, параметры денежно-кредитной политики Банка России (учетная ставка, официальный курс валют и др. показатели) на текущий год, определяющие динамику развития основных ставок привлечения и размещения ресурсов. Как правило, бюджет банка составляется сроком на один год с поквартальной разбивкой. Кроме того, инструмент бюджетирования может быть положен в основу разработки и реализации плана финансового оздоровления банка. Таким образом, технология бюджетирования может использоваться как для разработки статичного бюджета, так и гибкого, оперативного, что позволяет делать прогноз на короткий промежуток времени и вырабатывать стратегию действий в зависимости от изменения внешних рыночных условий функционирования банка. При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий функционирования на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза. Необходимо создавать различные сценарии прогнозов на основе изменяемых показателей (процентные ставки и курсы валют, цены акций, уровень инфляции, уровень риска и др.), а также анализировать их воздействие на стратегические цели и задачи банка.
Построение системы бюджетирования имеет две отличительные черты. Во-первых, это комплексная увязка непосредственно бюджета банка (отчета о прибылях и убытках), прогнозного баланса, отчета о движении денежных средств, а также плана мероприятий банка ( бизнес-плана ), с помощью чего достигается динамичность предлагаемой модели. Любые изменения в одном из этих отчетов приводят к соответствующему изменению в других. Во-вторых, построение системы осуществляется в разрезе основных валют, в которых совершаются операции банка. Поскольку основными валютами на настоящий момент являются рубли и доллары США, то для удобства расчета и избежания значительного усложнения рекомендуют по всем валютам, кроме рублей, учитывать их эквивалент в долларах США, составляя таким образом, бюджет банка всего лишь в двух валютах.
Разработка модели бюджетирования предполагает формирование унифицированных форм отчетов (отчета о привлечении/размещении ресурсов, на основе которого строится прогнозный баланс; непосредственно прогнозного баланса; отчета о прибылях и убытках; отчета о движении денежных средств) с учетом специфики и особенностей деятельности конкретного банка.. Унификация перечисленных выше форм позволяет с минимальными затратами построить модель консолидации и агрегирования балансов и бюджетов отдельно взятых подразделений в сводный комплексный бюджет банка.
Вопрос, который требует отдельного обсуждения – различия в отечественных и зарубежных методах и формах бухгалтерского учета. Для построения бюджета банка, как показала практика, наиболее приемлемой является форма баланса и отчета о прибылях и убытках, построенных на основе международных стандартов. Основные отличительные черты данного подхода – метод наращенных процентов и ежедневная переоценка к рынку всех торговых позиций. При цивилизованном развитии банка в рамках общей тенденции интеграции в мировое банковское сообщество целесообразно осуществлять трансформацию российской бухгалтерской отчетности (на основе информации из базы исходных сделок и баз с рыночными котировками) в балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках по международным стандартам на ежедневной основе. Для этого требуется постановка в банке отлаженной технологии трансформации.
Преимущества данного подхода: возможность применения и адаптации мирового опыта по бюджетированию, управлению активами/пассивами, расчету процентной маржи банка, построению систем управления рисками и создание предпосылок для успешного сотрудничества с иностранными партнерами.
Бизнес планирование и построение бюджета в подразделениях банка (бизнес центрах)
Цель бизнес плана : обоснование стратегии развития и разработка плана мероприятий по достижению поставленных целей. Построение системы бизнес-планирования и бюджетирования по подразделениям банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий и включает организацию учета проводимых подразделениями (в первую очередь отделениями) операций, полученных доходов и произведенных расходов, по балансовым счетам (разнесение их по подразделениям на основе шифров-символов, кодов и т.п. соответствующих подразделений), а также организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.
Основные принципы формирования бизнес-плана:
·глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон;
·выявление внутренних резервов повышения доходов и/или снижения расходов;
·четкое определение прав, обязанности и ответственности бизнес центра за результаты труда;
·оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом;
·использование в планировании многовариантного подхода.
Основные разделы:
·характеристика бизнес центра;
·анализ достигнутых результатов;
·цели и задачи;
·обоснование стратегии развития;
·план мероприятий;
·прогнозный баланс;
·смета доходов и расходов - бюджет;
·выводы и предложения.
Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:
·количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов, и др.);
·новые направления работы.
·совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом (снижение трудоемкости, повышение эффективности труда, культуры и качества обслуживания клиентов и др.). Это направление является основным для центров услуг и центров поддержки;
·рентабельность (для центров прибыли);
·повышение доходов и/или снижение расходов (для центров услуг).
Планирование внешних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средних ставок.
Планирование внутренних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых внутреннему банку для размещения или принимаемых от внутреннего банка при недостаточности собственных ресурсов по ставкам, установленным внутренним банком.
Планирование комиссионных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения (уменьшения) по сравнению с предыдущим периодом (с учетом тенденций их изменения в сторону увеличения или уменьшения) и/или планирования введения тарифов на некоторые услуги, в том числе по планируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.).
Планирование расходов на персонал (заработной платы) производится исходя из планируемого изменения численности персонала по должностным категориям.
Как уже было отмечено, при формировании системы бюджетирования подразделения строится не только бюджет, но и прогнозный баланс деятельности подразделения, и отчет о движении денежных средств. При этом прогнозный баланс и отчет о движении денежных средств имеют только центры прибыли. Отчет о движении денежных средств помогает выявить источники формирования и расходования средств, а также их недостаток или избыток. Если у подразделения образуется избыток или недостаток ресурсов, то он компенсируется соответствующей сделкой с внутренним банком по определенной ставке, установленной внутренним банком (на основе принятой в банке концепции трансфертного ценообразования).
Бизнес-план работы подразделения рассматривается руководством банка и в соответствии с общебанковскими задачами и стратегическими целями корректируется. До подразделения доводятся контрольные плановые показатели и их значения. Дополнительная проработка вопросов достижения плановых показателей развития подразделения сводятся к пересмотру запланированных мероприятий и путей их достижения. Окончательный скорректированный бизнес-план, бюджет и прогнозный баланс деятельности подразделения утверждаются Правлением банка и являются руководством к действию.
Ликвидность – как показатель.
Внедрение управленческого учета через механизм трансфертного ценообразования должно изначально органически включаться в процесс бизнес-планирования и бюджетирования. При этом могут использоваться различные подходы к определению внутренних, трансфертных цен. В настоящее время особенно актуальной проблемой для многих банков является проблема управление ликвидностью. Поэтому для эффективного управления активами и пассивами, ликвидностью банка предлагается использовать предлагаемый механизм внутреннего трансфертного ценообразования. При этом ставится задача оценить эффективность деятельности подразделений банка или отдельных направлений работы, устанавливая внутренние цены с учетом необходимости стимулирования привлечения и/или размещения ресурсов различных видов по объемам и срокам привлечения и/или размещения.Методика построения системы внутрибанковского управленческого учета с целью управления ликвидностью по существу предусматривает создание структуры с функциями казначейства (в дальнейшем изложении называемой «внутренний банк»). Внутренний банк обеспечивает координацию привлечения и размещения ресурсов по их стоимости в зависимости от сроков привлечения/ размещения и обеспечивает стимулирование того или иного вида ресурсов, соответственно, привлекаемых и/ или размещаемых. Показателем эффективности деятельности внутреннего банка , а, следовательно, и эффективности регулирования активов и пассивов служит прибыль внутреннего банка, рассчитываемая как разница между полученными «внутренними» доходами и произведенными «внутренними» расходами. При этом могут учитываться не только процентные доходы и расходы, но также другие их виды. Так, на внутренний банк могут быть отнесены отдельные статьи общебанковских расходов, не распределяемые по подразделениями вследствие отсутствия четко выраженной их «принадлежности» тому или иному подразделению и др. Таким образом, построение системы внутреннего ценообразования предусматривает прежде всего решение вопросов определения структуры внутренних доходов и расходов применительно к различным бизнес центрам. По существу это сводится к построению внутренних балансов и отчетов о прибылях и убытках по подразделениям банка. Внутреннее ценообразование включает вопросы «перераспределения» комиссионных и других непроцентных доходов и расходов, а также определения внутренних цен на ресурсы при формировании процентных доходов и расходов. Очевидно, что первоочередное значение для банка имеет принцип формирования именно процентных доходов и расходов по доходоприносящим подразделениям (центрам прибыли). При этом основные положения функционирования внутреннего банка сводятся к следующему.Внутренний банк покупает у (ресурсных) подразделений ресурсы с целью последующего размещения в доходоприносящие операции (кредитные, операции с ценными бумагами и др.). Очевидно, что стоимость (фактическая) ресурсов зависит от их объемов и сроков привлечения. В конечном итоге стоимость привлеченных ресурсов разных сроков определяется среднерыночной доходностью активных операций и для расчетов внутренних цен может быть принята в долях от последней.В общем виде схему регулирования цен внутреннего банка по покупке-продаже ресурсов можно представить, как результат анализа структуры всех ресурсов, привлеченных (включая собственные средства банка) и размещенных банком. С целью упрощения можно разбить все ресурсы (как в активах, так и в пассивах) на две группы: краткосрочные и долгосрочные. В зависимости от реально сложившейся структуры привлеченных и размещенных ресурсов по срокам, временная градация по указанным группам ресурсов может быть принята различной. Например, к краткосрочным могут быть отнесены средства до востребования и срочные на срок до 3 месяцев, остальные виды ресурсов со сроками привлечения и размещения более 3-х месяцев - к долгосрочным.Внутренний банк покупает все привлеченные ресурсы у «ресурсных» подразделений в зависимости от сроков привлечения, соответственно, по цене краткосрочных и цене долгосрочных ресурсов за вычетом средств, размещенных в недоходоприносящие активы (ФОР, а также наличных денежных средств в кассе). Таким образом, расход внутреннего банка по ресурсам зависит от структуры привлеченных пассивов по срокам привлечения и установленных внутренним банком цен покупки на ресурсы разных сроков. В то же время бизнес центры, привлекающие ресурсы и продающие их во внутренний банк, имеют внутренний доход. Очевидно, что расходы внутреннего банка по ресурсам равны суммарному внутреннему доходу всех подразделений (от продажи привлеченных ресурсов внутреннему банку).Подразделения (центры прибыли) покупают у внутреннего банка ресурсы для размещения в активные операции (кредитные, ценные бумаги) по установленным ценам внутреннего банка в зависимости от требуемых сроков размещения (краткосрочных или долгосрочных вложений). Объем ресурсов внутреннего банка, «продаваемых» для активного размещения подразделениям включает как «купленные» у бизнес центров привлеченные ими ресурсы («платные» – для внутреннего банка), так и собственные источники банка (капитал – «бесплатные» для внутреннего банка) за вычетом объемов размещения в недоходоприносящие активы (основные средства, нематериальные активы, капитальные вложения; средства ФОР; наличные денежные средства, драгоценные металлы). При этом «продаваемые» внутренним банком собственные средства относятся к долгосрочным ресурсам.
| Страница: 4 из 5 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |