Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом Руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.
6.Пути совершенствования системы управления.
На практике существует три подхода к проблеме совершенствования управления современными организациями и борьбе с их бюрократизацией: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.
Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальную модель механизма управления путем осуществления постепенных последовательных изменений существующей системы, малозаметных для персонала организации, что позволяет значительно снизить его сопротивление новому, парализующее усилия реформаторов.
Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтверждается примером сегодняшней России, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось за пять лет в несколько раз.
Стратегический подход нСтратегический подход не предполагает ни строительства воздушных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений. Рассмотрим их подробнее.
Выше мы уже говорили о проектных и матричных организациях, связанных с реализацией сменяющих друг друга научных и научно-производственных программ различного ранга. Кроме них в определенной степени бюрократизацию крупных организаций может ослабить использование кольцевой системы совещательных структур, например, советов по совершенствованию деятельности. Система основана на принципе "соединительного звена", суть ее состоит в следующем.
В организации в целом и на каждом ее уровне создается совет или комитет по совершенствованию деятельности во главе с руководителем соответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руководители. В свою очередь данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и таким образом большинство руководителей в крупных организациях являются членами сразу трех таких советов - своего и двух смежных. Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже рядовые исполнители, представители которых могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается.
Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль. Если, например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю или коллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на соответствующей основной должности.
Другим современным направлением дебюрократизации организации является формирование в ее рамках новой модели управления, которая предполагает:
локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;
сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;
резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;
развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлении внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов.
Третьим направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путем создания "команд", состоящих из специалистов, пользующих решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последствия. При широкой автономии членов команды среди них поддерживается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий после соответствующего обсуждения коллективно принимать наиболее важные и сложные решения.
Наконец, в качестве четвертого направления борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том числе и в России. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный враг бюрократии.
В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами.
Так цех, обычно не выпускающий конечной продукции, получает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).
Подразделения, выпускающие традиционную конечную продукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.
Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиальной новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).
В ряде случаев предприятия и подразделения обладают специфической экономической самостоятельностью, которая основывается на аренде у организации элементов основного капитала.
Ориентация такого рода центров на конечные результаты, условную или реальную прибыль втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы, требующие достижения рентабельной работы (иначе они попросту будут закрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии.
Прибыль, получаемая в таких условиях в рамках хозяйственного объединения, распределяется между подразделениями и руководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем единолично реализует ее на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибыли пропорциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен. Если же подразделения самостоятельно реализовывают свою продукцию на внешнем рынке, то часть Прибыль, получаемая в таких условиях в рамках хозяйственного объединения, распределяется между подразделениями и руководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем единолично реализует ее на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибыли пропорциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен. Если же подразделения самостоятельно реализовывают свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формирование централизованных финансовых ресурсов организации.
Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и прибыльность позволяют подразделениям за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осуществлять материальное стимулирование работников.
Руководство организации может доводить до подразделений и предприятий плановые задания по объему, номенклатуре и качеству продукции, графики ее поставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем и сроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами.
Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, позволяющих обеспечивать необходимую доходность.
Существование экономических отношений между подразделениями, а также между ними и руководством организации приводит к необходимости иметь в структуре подразделение, выполняющего функции своеобразного внутреннего банка, причем не только осуществляющего расчеты, но при необходимости выдающего краткосрочные кредиты. Понятно, что операции подобного "банка" бывают в основном либо безналичными, либо основываются на внутренних "чеках".
Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название многомерных. В них создается простор для дальнейшего совершенствования его форм, ослабляется негативное воздействие бюрократических тенденций.
3.1.3. Основные методы на продукцию
При установлении цены ОАО «МИКОНЗ» использует самый распространенный и простой способ: средние издержки + прибыль. Недостаток этого метода в том, что предприятие руководствуется издержками, не учитывает спрос на товар и не занимается исследованием рынка.
3.2. Анализ элементов цены
Метод ценообразования в ОАО «МИКОНЗ» заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Размеры наценок варьируют в пределах 5-25% в зависимости от величины затрат. Чем выше себестоимость, тем ниже наценка и наоборот.
Установление цены на огурцы консервированные в 1997 году.
3.3. Анализ себестоимости товарной продукции
по статьям затрат.
Изучение себестоимости продукции позволяет дать более правильную оценку уровню показателей рентабельности, достигнутому на предприятии.
Анализ сметы затрат на право производиться с целью контроля за расхождением средств на всю промышленную деятельность предприятия, выявление резервов, их снижения. Анализ выполнения сметы путем сравнения удельного веса фактических затрат на производство с данными предшествующего года.
Таблица 2
Анализ структуры затрат на производство по огурцам консервированным.
Затраты на 1 туб товарной продукции
в руб.
Показатели |
Данные
за 1996 г |
Уд.вес
% |
Данные
за 1997 г |
Уд.вес
% |
Отк-ие
уд. Веса |
1. Сырье и осн. Материалы
2. ТЗР
3. Тара
4. Топливо
5. Осн. И доп. З/плата
6. Отчисления соцстраху
7. Цеховые расходы
8. Общезавод. расходы
9. Потери от брака |
308950
37074
57230
195961
29092
10764
172293
315062
19094
|
26,02
3,12
4,82
16,51
2,45
0,91
14,51
26,54
1,61 |
325084
39010
64790
219298
52091
19274
216383
490744
24181 |
21,67
2,60
4,32
14,62
3,47
1,29
14,43
32,72
1,61 |
-4,35
-0,52
-0,5
-1,89
+1,02
+0,38
-0,08
+6,18
- |
|
Производственная себестоимость |
1145618
|
96,49 |
1450855 |
96,73 |
+0,24 |
|
10. Внепроизв. расходы |
41670
|
3,51 |
49047 |
3,27 |
-0,24 |
|
Полная себестоимость |
1187288
|
100 |
1499902 |
100 |
- |
В таблице приведены состав и структура затрат на производство. Анализ проводится путем сопоставления удельного веса к итогу (полной себестоимость), определяются отклонения по элементам и выявляются причины отклонений.
По данным таблицы, уменьшается удельный вес затрат на сырье и основные материалы (4,35% к полной себестоимости). И это является не маловажным моментом, т.к. сырье по сравнению с другими расходами имеет относительно высокий удельный вес. Резко увеличилось общезаводские расходы на 6,18%, это связано с увеличением затрат на управление предприятия в целом.
Таблица 3
Анализ структуры затрат на производство
по томатам маринованным.
Затраты на 1 туб товарной продукции,
в руб.
Показатели |
Данные
за 1996 г |
Уд.вес
% |
Данные
за 1997 г |
Уд.вес
% |
Отк-ие
уд. веса |
1. Сырье и осн. материалы
2. ТЗР
3. Тара
4. Топливо
5. Осн. и доп. з/плата
6. Отчисления соцстраху
7. Цеховые расходы
8. Общезавод. расходы
9. Потери от брака |
376300
45156
57230
199928
29681
3562
175881
321441
20495
|
29,53
3,54
4,49
15,69
2,33
0,28
13,80
25,22
1,61 |
498780
59854
64790
186903
44396
16426
184419
418250
24980 |
32,19
3,86
4,18
12,06
2,87
1,06
11,90
27,00
1,61 |
+2,66
+0,32
-0,31
-3,63
+0,54
+0,78
-1,90
+1,78
- |
|
Производственная себестоимость |
1229674
|
96,49 |
1498798 |
96,73 |
+0,24 |
|
10. Внепроизв. расходы |
44727
|
3,51 |
50661 |
3,27 |
-0,24 |
|
Полная себестоимость |
1274401
|
100 |
1549466 |
100 |
- |
Данные таблицы показывают, что уменьшение удельного веса затрат на топливо на 3,63%, цеховых расходов на 1,90% свидетельствует об увеличении удельного веса других затрат на производство. Увеличились затраты на сырье, ТЗР, основную и дополнительную заработную плату, отчисления соцстраху, общезаводские расходы и это увеличение привело к повышению производственной себестоимости продукции, а значит и к увеличению удельного веса производственной себестоимости по сравнению с 1996 г. на 0,24%. Предприятию также необходимо сократить общезаводские расходы на производство продукции.
