22 - гриф согласования документа состоит из слова СОГЛАСОВАНО, наименования должности лица, с которым согласовывается документ, личной подписи, расшифровки и даты. Если согласование производится коллегиальным органом или посредством письма, гриф согласования оформляют следующим образом:
СОГЛАСОВАНО
Протокол заседания
педагогического совета ПУ 45
от 10.02.2002 №5
или
СОГЛАСОВАНО
Письмо Главархива РФ
От 10.02.2002 №01-4/270
Грифы согласования располагаются ниже реквизита «подпись» или на отдельном листе согласования.
23 - визы согласования документа включают в себя подпись и должность визирующего документ, расшифровку подписи и дату подписания. При наличии замечаний к документу это указывается в визе, а сами замечания излагаются на отдельном листе, подписываются и прилагаются к документу.
Если подлинник документа остается в организации, то визы проставляются в нижней части оборотной стороны последнего листа подлинника документа. На копии отправляемого документа визы проставляются в нижней части лицевой стороны.
24 – печать. На документах, удостоверяющих права должностных лиц, фиксирующих факт расхода денежных средств и материальных ценностей, а также специально предусмотренных правовыми актами, подпись ответственного лица должна быть заверена печатью. Оттиск должен быть поставлен так, чтобы он захватывал часть наименования должностного лица, подписавшего документ.
25 - отметка о заверении копии ставится путем нанесения заверительной надписи ВЕРНО, наименования должности лица, заверившего копию, его личную подпись, ее расшифровку и дату заверения.
26 - отметка об исполнителе. Фамилия исполнителя (составителя) и номер его телефона располагают на лицевой стороне или, при отсутствии места, на оборотной стороне последнего листа документа в левом нижнем углу.
27 - отметка об исполнении документа и направлении его в дело должна включать: краткие сведения об исполнении, слова «в дело», номер дела, в котором будет храниться документ. Эта отметка должна быть подписана и датирована исполнителем документа или руководителем структурного подразделения, в котором данный документ был исполнен.
28 - отметка о поступлении документа в организацию располагается в нижней части первого листа документа и включает сокращенное наименование организации – получателя документа, дату поступления документа, его индекс.
29 - идентификатор электронной копии документа это отметка, проставляемая в левом нижнем углу каждой страницы документа и содержащая наименование файла на машинном носителе, дату и другие поисковые данные, устанавливаемые в организации.
Определенные требования предъявляются и к бланкам документов. Служебные документы изготовляются и размножаются на бумаге стандартного формата, что связано с использованием множительной техники, с необходимостью хранения документов. Наиболее употребительные два основных формата А4, А5, допускается использование бланков формата АЗ и А6.
Бланки документов в унифицированной системе организационно-распорядительской документации должны иметь поля не менее,: 20 мм - левое, 10 мм - правое, 15 мм - верхнее, 20 мм - нижнее.
Для организации, ее структурного подразделения, должностного лица устанавливают следующие виды бланков документов:
·общий бланк. Он содержит следующие реквизиты:
- государственный герб Российской Федерации (герб субъекта РФ)- для организаций, имеющих на это право;
- эмблема организации или товарный знак;
- наименование предприятия вместе с наименованием вышестоящей организации (если она имеется).
·бланк письма включает следующие реквизиты:
- государственный герб Российской Федерации (герб субъекта РФ);
- эмблема организации или товарный знак;
- код организации (предприятия по ОКПО);
- наименование предприятия вместе с наименованием вышестоящей организации (если она имеется);
- справочные данные об организации (почтовый адрес, номера телефонов, телефаксов, а также, по усмотрению организации, адрес электронной почты, Web-сайт (страница в Интернете), номера счетов в банке, банковский идентификационный код (БИК) и идентификационный номер налогоплательщика (ИНН), номер и дату выдачи лицензии).
На бланках письма допускается указывать трафаретные части следующих реквизитов: дата, регистрационный номер и ссылка на регистрационный номер и дату документа, например:
_________№______
На №_____от______
На бланках письма могут ставиться ограничительные уголки для таких реквизитов, как адресат, заголовок к тексту, отметка о контроле.
·бланк конкретного вида документа (кроме письма) составляется на основе общего бланка, содержит те же реквизиты и лишь дополняется наименованием соответствующего вида документа и кодом по ОКУД.
Документы допускается изготавливать на пишущей машинке или при помощи печатающих устройств, средств вычислительной техники. Отдельные внутренние документы, авторами которых являются должностные лица, допускается писать от руки (заявление, объяснительная записка и т.п.). При изготовлении документов на двух и более страницах вторая и последующие страницы должны быть пронумерованы. Номера страниц проставляют посередине верхнего поля листа. Допускается печатание документов с использованием оборотной стороны листа.
Все реквизиты документа (кроме текста), состоящие из нескольких строк печатаются через один межстрочный интервал. Составные части реквизитов отделяют друг от друга 1,5-2 интервала. Реквизиты оформляют через 2-3 интервала друг от друга. Максимальная длина строки каждого реквизита (кроме текста) - 28 знаков. Текст документа печатают через 1,5 интервала (на бланках А4).
Раздел 2. Роль корреспонденции в деятельности предприятия, на примере ООО «****»
Данный раздел контрольной работы рассматривается на примере ООО «****». Область действия данного предприятия – предоставление услуг по общественному питанию.
Управление данным предприятием, как и любым другим, требует создания многих видов управленческих документов, в отсутствии которых становится невозможным решение задач планирования, финансирования, бухгалтерского учета и отчетности, кадрового обеспечения деятельности предприятия…
Итак, остановимся подробнее на документации, используемой на предприятии.
Документы, возникающие в процессе работы предприятия, отражают различные виды деятельности: распорядительная деятельность директора предприятия фиксируется в приказах и распоряжениях по основной деятельности и по личному составу, работа ревизионных комиссий – в актах, производственно-хозяйственная деятельность – в договорах, контрактах, коммерческой переписке и т.д.
Как мы уже отмечали выше, именно документы служат основным доказательством того или иного факта при решении хозяйственных споров в арбитражном суде или при рассмотрении трудовых конфликтов с работниками предприятия, а также в других ситуациях, возникающих в процессе коммерческой деятельности предприятия.
Как уже отмечалось в первом разделе, классификация документов очень разнообразна. Обратившись к этому вопросу на практике также можно выделить множество подходов: классифицировать документы можно и по содержанию, и по наименованию и по ряду других признаков.
Особое место во всем многообразии документов занимают документы по личному составу. Их значение определяется тем, что в них фиксируются сведения, необходимые для осуществления гражданами права на труд, образование, пенсионное обеспечение. В ООО «****» кадровая документация ведется в строгом соответствии с КЗОТ и Инструкцией по ведению трудовых книжек.
Хранение документов на данном предприятии производится в соответствии с Основами законодательства России об Архивном фонде Российской Федерации и архивах. Для систематизации помещаемых в архив документов образуется такая единица их хранения, как дело, которая представляет собой документ или совокупность документов, относящиеся к одному вопросу или участку деятельности и помещенные в отдельную обложку. Документы на предприятии формируются в дела, согласно номенклатуре дел систематизированному перечню наименований дел, регистрируемых в организации, с указанием сроков их хранения.
Предприятие представляет сведения о своих фондах и документах органам и учреждениям Федеральной архивной службы по их запросам с целью государственного учета этих документов.
ООО «****», как и другие предприятия, действующие на территории РФ, по первому требованию предъявляет всю необходимую документацию при проверках со стороны ГНИ, при комплексных документальных ревизиях, проводимых аудиторами.
Однако, несмотря на соблюдение требований и действующего законодательства РФ при ведении документации на предприятии, существуют некоторые негативные моменты.
Так, необходимо отметить, что у ООО «****» нет общего бланка, бланка письма, а также бланков конкретных видов документов. Их отсутствие негативно сказывается на производительности труда (поскольку при составлении документов приходится многократно вносить одну и ту же информацию), и имидже предприятия. В связи с этим было бы целесообразно изготовить вышеуказанные бланки и использовать их в процессе деятельности ООО «****». Кроме того, целесообразно более активно применять технические средства при оформлении документов.
Заключение
Рассмотрев в данной работе вопрос «понятие о корреспонденции» мы можем прийти к ряду выводов.
Данная тема является на сегодня чрезвычайно актуальной и это обусловлено в первую очередь тем, что, как показывает практика, далеко не каждый бумажный носитель с записанной на нем информацией можно назвать документом. И главной причиной этого является отсутствие или неверное оформление отдельных реквизитов документа. в связи с эти каждый специалист, работающий со служебными документами, должен хорошо знать правила оформления всех предусмотренных ГОСТ Р6.30-97 надписей на организационно-распорядительных документах.
Кроме того, знание данного вопроса помогает предпринимателю избегать внешних и внутренних конфликтов при ведении своего дела. А это, в свою очередь, позволяет ему сосредоточить свое внимание на решении задач производственно-хозяйственной деятельности, конкурентной борьбы, получения максимальной прибыли и развития предприятия.
Единые правила документирования управленческих действий, которые определены в ГСДОУ, УСД
В сущности, вся данная работа посвящена теме Единые правила документирования управленческой деятельности, поскольку содержание третьего пункта первого раздела может рассматриваться как одно из требований к оформлению управленческих документов. Однако остановимся на данном вопросе подробнее.
Как мы знаем, документирование управленческой деятельности охватывает все процессы, относящиеся к записи на различных носителях и оформлению по установленным правилам информации, необходимой для осуществления управленческих действий.
Состав управленческих документов определяется компетенцией и функциями организации, порядком решения вопросов, объемом и характером взаимосвязей с другими организациями и закрепляется в табеле документов. Единство правил документирования управленческих действий на всех уровнях управления обеспечивается применение Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ) и унифицированных систем документации (УСД).
Все управленческие документы по наименованию, форме и составу реквизитов должны соответствовать УСД, требованиям ГСДОУ, положениям об организации и другим нормативным документам, содержащим правила документирования. В соответствии действующим законодательством и компетенцией органы управления создают следующие распорядительные документы: решения, постановления, распоряжения, приказы, указы, поручения, инструкции.
Кроме того, на предприятиях, в ходе заседаний, советов, собраний, совещаний, ведутся записи, на основе которых затем составляются в протоколы.
В пределах своей компетенции организации всех уровней управления могут направлять письма при осуществлении оперативных связей с вышестоящими отраслевыми и функциональными органами, подведомственным и другим организациям и отдельным гражданам. Это происходит в том случае, когда невозможен или затруднен бездокументный обмен информацией. При необходимости более срочной передачи информации составляются телеграммы и телефонограммы, используется факсимильная, модемная связь либо телефон.
Организации на основании положений о них и других актов, определяющих их компетенцию, издают и иные документы: планы работ, отчеты, прейскуранты, стандарты, уставы, положения, правила и др. проект управленческого документа должен быть согласован с исполнителями, руководителями заинтересованных структурных подразделений или организаций. Причем согласование документа должно производится в строгой очередности.
Подписывается либо утверждается управленческий документ руководителем организации, либо замещающим его должностным лицом в соответствии с его компетенцией, установленной правовыми актами. В некоторых случаях необходимо наличие нескольких подписей (если за содержание документа ответственны несколько должностных лиц, если это совместный документ нескольких организаций и др.).
В целях сокращения количества применяемых форм документов министерства и ведомства разрабатывают отраслевые табели документов, необходимых и достаточных для реализации функций и задач организации. В табель включаются документы как традиционные, так и создаваемые средствами вычислительной техники. Табель подписывается ответственным за его составление и утверждается руководителем ведомства. Ведение табеля, внесение в него изменений осуществляются службой документационного обеспечения. Составление документов, не указанных в табеле запрещается.
Список использованной литературы
1. Федеральный закон от 20.02.95 № 24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» // «Российская газета», № 39, 22 февраля 1995 г.
2. Основы законодательства Российской Федерации об Архивном фонде Российской федерации и архивах от 07.07.93 №5341 1// Ведомости съезда народных депутатов РФ и Верховного совета РФ.-1993.-№33.
3. ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения».- М.: Изд-во стандартов,1998.
4. ГОСТ Р 6.30–97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».- М.: Изд-во стандартов,1997.
5. Изменение №1 к ГОСТ Р 6.30-97. Принято и введено в действие Постановлением Госстандарта России от 21.01.2000 №9-ст.
6. Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения.- М.: Главархив СССР, 1991.
7. Андреева В.И. Делопроизводство: Практическое пособие/ Издание 8-е, переработанное и дополнение. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 192 с.
8. Басаков М.И. Делопроизводство и корреспонденция в вопросах и ответах: Учебн. пособие для студентов экономич. Вузов и колледжей. – 2-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2001.- 320 с.
9. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления: Учеб. пособие.-4-е изд. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,2002. – 296 с.
Федера
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования
может быть усовершенствована.
Цели организации.Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формылировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны бытьконкретнымииизмеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2.Конкретный горизонт прогнозированияпредставляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.Долгосрочная цельимеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам.Краткосрочная цельв большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.Среднесрочные целиимеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна бытьдостижимой, -чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны бытьвзаимно поддерживающими -т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катострофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
организация.
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Организация взаимодействия и полномочия.
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятсяконсультативный, обслуживающий и личный аппарат,который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Ограничениенормыуправляемости.Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Построение организаций.
1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4.Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
5.Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6.Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к бысрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
7.Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур.Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
