Б) РЕГИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.
Специализация происходит по географическому принципу.
Такие структуры обеспечивают более тесную связь с потребителем, с рынком сбыта, ускоряя реакцию на изменения внешней среды. Оптимальна для ТНК.
В) СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ.
Основным принципом структуризации служит обслуживаемая группа потребителей.
ДОСТОИНСТВА ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР:
n Уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления
n Руководство занимается стратегическим менеджментом
n Отделения, получив большую самостоятельность, начинают работать как центры прибыли.
НЕДОСТАТКИ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР:
-большая сложность
n затраты на управление
n увеличение потоков информации
n подразделения нацелены на текущую деятельность
n нет ориентира на долгосрочные цели
n научно-технические цели отодвигаются на второй план.
К ОРГАНИЧЕСКОМУ ТИПУ ОТНОСЯТСЯ СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ –
ПРОЕКТНЫЕ, МАТРИЧНЫЕ И БРИГАДНЫЕ СТРУКТУРЫ.
Проектные структуры характеризуются созданием специальных подразделений – проектных групп.
Группа работает временно, пока не выполнен проект, состоит из специалистов из разных сфер, в том числе руководителя. Руководитель проекта наделяется специальными – проектными полномочиями, несет ответственность за планирование, составление графика выполняемых работ, расходованием средств , стимулирование работников. Задачи руководителя проекта – распределить работу между членами группы, определить приоритеты, решать конфликты. По завершении работы над проектом группа распадается, сотрудники возвращаются на свои постоянные должности.
ДОСТОИНСТВА: гибкие, простые, экономичные.
НЕДОСТАТКИ: двойное подчинение исполнителей.
ВАЖНЫЙ АСПЕКТ: роль руководителя как лидера.
БРИГАДНЫЕ СТРУКТУРЫ - одна из форм органических структур.
Характеризуются созданием небольших мобильных бригад (команд), специализирующихся на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственной за результаты своей производственной деятельности.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ БРИГАДНЫХ СТРУКТУР: взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителя, активное сотрудничество,
Оплата труда в зависимости от общего результата бригады.
ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ: нужны люди с универсальными знаниями, а не
«узкие специалисты». Руководитель играет роль консультанта, лидера в бригаде.
В последние десятилетия разрабатываются и вводятся новые структуры управления, где
Используются разнообразные комбинации видов и типов структур, адаптированные к конкретным организациям.
При этом современные организационные структуры должны иметь следующие основные черты:
--небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом,
--небольшое число уровней управления,
--групповая организация труда,
--ориентация на запросы потребителя,
--быстрая реакция на изменения,
а также структура должна обеспечить:
-высокое качество продукции,
- минимизацию запасов,
- гибко переналаживаемое оборудование,
- высокую производительность
- низкие затраты.
В ближайшем будущем появятся новые, разнообразные структуры, каждая из которых будет удовлетворять потребности конкретной организации.
ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ.
МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – тип управления, в котором отдается приоритет мотивации поведения, деятельности отношения над администрированием и жестким контролем.
Что заставляет человека работать хорошо, отдавать максимум усилий, вкладывать душу в работу? Можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полной отдачей, без понукания и принуждения? Какая работа приносит человеку удовлетворение? Вот круг проблем мотивационного менеджмента. Современные концепции мотивации включают два варианта:
СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ, согласно которой внутренние побуждения человека заставляют его действовать определенным образом, и ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ, которая основывается на поведении человека в группе согласно
Его восприятию и образованию, опыту и внешнему окружению.
Содержательная концепция мотивации основана на понимании потребностей человека, которые служат мотивом его действий. Создавая для работника условия для реализации его потребностей, менеджер тем самым, мотивирует его. Также менеджер должен опираться на интересы человека и его ценности. Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в будущем, т.е. существует ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА: человек стремиться повторить действие, которое связано
С удовлетворением потребности и избегать поведения, которое не принесло желаемого результата.
Процессуальная концепция мотивации построена на идее иерархии потребностей.
А.МАСЛОУ представил всю совокупность потребностей человека в следующей иерархической последовательности: ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ:
-ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
- БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ
ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ:
-СОЦИАЛЬНЫЕ
-ПОТРЕБНОСТИ УВАЖЕНИЯ
-ПОТРЕБНОСТИ САМОВЫРАЖЕНИЯ.
СУТЬ ТЕОРИИ А.МАСЛОУ: строгая иерархия потребностей – только тогда, когда
Удовлетворены первичные потребности, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие выше в иерархическом ряду.
Процесс мотивации через потребности бесконечен, как бесконечны сами потребности.
Но в действительности эта иерархия не столь жесткая, иногда потребности высшего порядка преобладают над первичными.
Следуя принципам мотивационного менеджмента, надо давать человеку такую работу и так формулировать требования, чтобы он получал удовлетворение от совместной деятельности, ощущал атмосферу команды, общей целеустремленности. Надо не разрушать и не боятся неформальных отношений, а строить их по принципам мотивационного менеджмента.
Существует еще одна модель мотивации, которая предполагает главной опорой иметь
Потребности высшего порядка.
Это концепция ДЭВИДА МАК-КЛЕЛЛАНДА. Он выделил три ведущие, по его мнению, потребности в деятельности человека – ВЛАСТИ, УСПЕХА, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ.
ПОТРЕБНОСТЬ ВЛАСТИ рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на людей.
Эти потребности хорошо удовлетворяются при делегировании полномочий или учете лидерства в процессах управления. На эти потребности можно опираться в управлении.
ПОТРЕБНОСТЬ УСПЕХА – это необходимость видеть результаты деятельности, завершения какой-либо работы, признание ценности этой работы и ее результатов. При мотивировании людей, ориентированных на успех, необходимо ставить перед ними проблемы с умеренной степень риска, поощрять их инициативу, отмечать достигнутые результаты.
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЧАСТНОСТИ – это потребность быть не только исполнителем, но и инициатором. Такая потребность предполагает общение и контакты.
Процессуальная концепция мотивации построена на учете того, как человек распределяет усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности, вид поведения,
Отношения. При этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможным ее развитием.
Существует три модели мотивации в рамках данной концепции: МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ,
МОДЕЛЬ СПРАВЕДЛИВОСТИ, МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА.
МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события
Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:
ЗАТРАТЫ ТРУДА – РЕЗУЛЬТАТЫ
РЕЗУЛЬТАТЫ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
ВАЛЕНТНОСТЬ (ценность вознаграждения) – ПЕРСПЕКТИВЫ.
Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.
Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за
эффективную работу.
МОДЕЛЬ СПРАВЕДЛИВОСТИ.
Это тоже процессуальная модель, основанная на том, что человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает что его коллега за такую же работу получил большее вознаграждение, у него возникает психологическое напряжение. Для снятия напряжения необходимо индивидуально мотивировать данного сотрудника и исправить дисбаланс.
До тех пор, пока человек не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться уменьшать производительность труда.
МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА совмещает в себе модели ожидания и справедливости. Здесь фигурируют пять переменных:
ЗАТРАЧЕННЫЕ УСИЛИЯ
ВОСПРИЯТИЕ
ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ.
Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей сотрудника, а также от осознания им своей роли.
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.
Заключение. Данные концепции мотивации отражают американские системы ценностей – индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. В России иные ценности, и, следовательно, иные ключи мотивации. Необходимо учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет.
Выполнил Евсеев Дмитрий
(Благовещенск)
1. Сутність орг. змін.
2. Процес орг. змін.
3. Проведення орг. змін.
1. Організаційна зміна – це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації.
Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапозон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).
Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:
- зовнішні– пов’язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)
- внутрішні– частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.
Організація може здійснюватипристосування до умов середовища, які змінилися трьомаспособами:
а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням.
б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”.
в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки – намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації.
Сфери орг. змін:
1. сфера структурних змін/зміна ступеню децентралізації, діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінки діяльності, системі контролю).
2. сфера технологічних змін(технологія, устаткування, робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується; інформаційні системи).
3. сфера зміни людських ресурсів організації– (переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг робітників, організаційний розвиток).
2.Сутність процесу орг. змін– описується за допомогою моделі К.Левіна , яка включає в себе наступні3 етапи:
1) РОЗМОРОЖЕННЯ – це процес визнання необхідності змін
2) ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто це самі зміни або процес здійснення змін
3) ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримка змін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи.
В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна,процес орг. змін включаєв себе наступні кроки:
1. визнання необхідності змін, що виступає наслідком:
а) невдоволення робітників існуючим станом
б) зниження таких показників діяльності організації, як продуктивність, окупність витрат, обсягів продажу
2. визначення цілей змін. В якості цілей орг. змін виступають:
а) збереження ринкового стану фірми
б) вихід на нові ринки
в) підвищення продуктивності фірми
г) впровадження нових технологій
3. діагноз – визнання причин орг. змін. Зміни можуть бути обумовлені усіма або декількома із наступних факторів:
а) низький рівень оплати праці
б) погані умови праці
в) некомпетентне керівництво і т.д.
4. планування змін та вибір техніки змін:
а) визначення затрат, які пов’язані із здійсненням змін
б) визначення того, як ці зміни вплинуть на інші елементи організації
в) визначення ступеню згодності робітників в проведені змін
г) вибір техніки або способів здійснення змін
5. Здійснення змін
6. Оцінка змін
Опір змінам.
Основними причинами опору змінам є:
1) невизначеність– перед здійсненням змін робітники турбуються відносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;
2) самостійні, особисті інтересиокремих менеджерів або цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають у суперечливість з цілями організаційних змін.
3) несхожість сприйняття– менеджер пропонує план змін згідно власній оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам, оскільки не згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію по-іншому.
4) відчуття втрати– більшість змін, включаючи зміни групування робітників по підрозділам порушують зв’язки, що склалися. Міжособові відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір будь-яким змінам в цих відносинах. Відчуття втрати – це загроза втрати влади, безпеки, близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.
Подолання опору змінам (М.537)
Існує декілька стратегій, які використовується для подолання опору змінам.
1. Стратегія залучення до участі– робітники, які приймають участь в плануванні і реалізації змін краще розуміють причини змін, при цьому участь зменшує самостійні інтереси і заглажує розрив міжособових контактів. Крім того, в рамках участі робітників з’являється можливість пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше.
2. Стратегія навчання і комунікації– навчання робітників під майбутні зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому ж сприяють і відкриті канали для комунікації.
3. Стратегія сприяння– ознайомлення зі зсінами поступово, здійснення тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще пристосуватися до певних умов.
4. Стратегія переговорів, яка має за мету ухвалення нововведень шляхом “купівлі згоди” осіб, які чинять опір, за допомогою матеріальних стимулів.
5. Кооптація– припускає надання особі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.
6. Маніпулювання– використання неповної, неточної і неправильної інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.
7. Стратегія примушування– використання загрози покарання за незгоду здійснення орг. змін.
8. Аналіз поля сил
“за” “проти”
В будь-якому процесі змін є сили “за” і “проти” здійснення змін. Для сприяння змінам менеджер повинен скласти баланс так, щоб сили “за” зміни переважали сили “проти” змін, причому важливим виступає побудова нейтралізації або мінімізації сил “проти” змін.
Фактори, які сприяють і заважають проведенню змін.
Сприяють:
1. усвідомлення необхідності змін
2. організаційна криза
3. старіння продукту /технології/
4. зміни законодавства і інших регуляторів
5. зміни системи цінностей і норм у робітників
6. зниження продуктивності, якості продукції
Перешкоджують:
1. бюрократична організація
2. невдачі в проведенні перетворень
3. опір і побоювання змін
4. суперечливість цілей
3.Процес проведення орг.змін охоплює комплекс робіт по:
1) аналізу підготовленості персоналу до очікуваних змін. мета цих робіт – виявити наявність фінансових, матеріальних, трудових ресурсів фірми для здійснення змін; виявити основні організаційні та психологічні перешкоди орг. змінам; виявити ступінь зацікавленості вищого керівництва фірми орг. змінам.
2) вибір тактики проведення орг. змін, яка може бути: директивною, тактикою переконання, тактикою залучення.
3) створення умов для здійснення змін, що включає в себе:
·повний опис змін і ознайомлення з ним кожного робітника, якого цей процес стосується;
·залучення до участі в прийнятті рішень про зміни тих робітників, яких ці зміни також стосуються;
·спростування чуток шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;
·надання змінам сприятливого характеру;
·демонстрація зацікавленості вищого керівництва в змінах.
4) вибір підрозділу, який буде здійснювати зміни(або внутрішньофірмовий підрозділ або зовнішня організація-консультант)
5) вибір методу здійснення орг. змін, який має два аспекти:
·визначення швидкості, з якою повинні бути проведені зміни:
а) метод землетрусу – змін у відносно короткий період
б) метод побутових змін
·визначення місця, з якого повинні початися зміни:
а) метод “зверху-вниз”
б) метод “знизу-верх”
в) метод клипу
г) метод множини точок
д) біпарний метод
/ОРГ.РОЗВИТОК – Мескон 528/
Тема 6 :КОМУНІКАЦІЇ.
1. Процес комунікації.
2. Міжособові та організаційні комунікації.
3. Упоравління комунікаційними процесами.
1. Комунікація – у вузькому розумінні – обмін інформацією (фактами, ідеями, емоціями) між двома особами.
В теорії управління комунікація – це процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.
З цього визначення випливає, що для здійсненняпроцесу комунікаціїпотрібні4 умови:
1) наявність щонайменше двох осіб – відправника та отримувача інформації;
2) наявність повідомлення (закодованою за допомогою певних символів інформації призначеної для передавання)
3) наявність каналів передавання інформації
4) наявність зворотнього зв’зку
Процес комунікації можна представити таким чином: /див.рис.7.1.(19)/
У відповідності до моделі:
1. Процес комунікації починається зформулювання концепції обміну інформацією.Відправник вирішує, що конкретно, яку інформацію він хоче донести до отримувача. При цьомувідправник повинен:
а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (для чого вона здійснюється і чого він намагається досягти)
б) чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації відповідній ситуації.
2. Кодування – процес трансформації концепції за допомогою слів, інтонації голосу, рисунків, жестів, виразу обличчя або інших символів у повідомлення.
Повідомлення – є реальним фізичним продуктом процесу кодування.
Результативність кодування залежить:
а) від того, як відправник відноситься до інформації, яка кодується
б) від здібностей відправника відповідним чином кодувати інформацію, що призначена для обміну
