Такие организации обычно требуют от своих членов безусловной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, высказываний, игнорируют мнения людей и саму их личность. Механистическими по своей сути являются все государственныеорганизации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы. Однако сегодня этих зон спокойного существования остается все меньше. Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйственной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сменой приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добиться организации, действующие на основе совершенно иных принципов - так называемые органические.
Последние характеризуются такими признаками как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений.
Все это сообщает таким организациям большую гибкость, маневренность, оперативность в работе, дает их членам дополнительные стимулы к труду. Они лучше механистических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем.
Организации такого типа преобладают как правило в сферах деятельности, характеризующихся нестабильностью, сложностью и неопределенностью целей и задач. Чаще всего они связанны с инновационными процессами - научными исследованиями, опытно- конструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику.
В то же время и они не свободны от многих недостатков, поэтому на практике в зависимости от характера производственной и хозяйственной деятельности, традиций, способностей коллектива и руководства часто имеет место разумное сочетание обеих форм.
С точки зрения легитимности деятельности организации можно разделить на официальные и неофициальные. Офицыальные создаются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, и их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами. В таких организациях существуют два типа отношений: официальные - между должностями и неофициальные (неформальные) между живыми людьми, личностями.
Неофициальные организации складываются стихийно и существуют как совокупность юридически не зафиксировадных в основном неслужебных контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях. Исходя из характера связей, такие организации чаще называются неформальными.
1.5. Организационная структура и ее основные виды
Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно выделить множество, а соответственно говорить о таком же количестве структур. К их основным видам относятся, например: технологическая, кадровая, информационная, управленческая и т.п. Основной же структурой, на которой как бы "крепятся" все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.
Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса департаментализации, или формирования соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственаых за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.
Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, исходящими из ресурсов или результата деятельности организации. Их применение определяется теми или иными конкретными обстоятельствами, например, набором и характером видов деятельности, их масштабом, сложностью, взаимосвязанностью и т.п. Рассмотрим применение этих принципов более подробно.
Наиболее простым и исторически первым здесь является количественный принцип построения организационных структур. Он применим прежде всего там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности (например, погрузочно-разгрузочные или сельскохозяйственные работы), а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения организации (цехи, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять.
Другой достаточно простой принцип структурирования - временной. Он применяется в тех организациях, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая "вахтовая" работа. Например, буровые бригады, экипажи судов и т.п., отработав положенный срок вдали от места постоянной дислокации, замейняются новыми и направляются на отдых. При этом внутри таких "вахт" при необходимости выделяются еще и смены (вахты на корабле). На низовом уровне производственных организаций чаще всего применяется технологический принцип структурирования, заключающийся в том, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки.
В научных учреждениях или учебных заведениях может иметь место структурирование по профессиональному принципу, когда "под одной крышей" объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности и занимающиеся одним видом деятельности.
Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным принципом департаментализации является функциональный. Он предполагает, что группировка подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности. К таким функциям принято, например относить производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.
Дальнейшее структурирование происходит уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно. Например, выделение отдельных цехов в составе производства может осуществляться в соответствии с выпускаемой ими продукцией, а участков в них исходя из применяемых в них технологий.
Функциональный-принцип построения предприятий и организаций предполагает, что они могут быть представлены состоящими из нескольких блоков подразделений, например производственных, управленческих, социальных.
В блок производственных входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это - инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.
Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.
К блоку управленческих относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.
В определенных условиях функциональная структура обеспечивает организации достаточно серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются во-первых, за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования; что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения. Во-вторых, глубокой специализации отдельных видов деятельности, повышающей ее качество. В-третьих, функциональная структура создает условия для быстрой концентрации людских и материальных ресурсов в нужном месте и в нужное время.
Однако отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения достижений научно-технической революции, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.
Такая структура как нельзя лучше соответствовала условиям производства первой половины XX века, лицо которого определяли гиганты индустрии типа отечественных Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п. В этот период обеспечить конкурентоспособность и дешевизну продукции можно было в основном за счет массовости ее выпуска именно на такого рода предприятиях, на практике демонстрировавших свои преимущества по сравнению с мелкими.
Однако в условиях современного этапа НТР положение коренным образом изменилось. За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. непосредственная зависимость уровня затрат от объема выпуска продукции осталась в прошлом. Сегодня даже небольшие по размерам предприятия могут с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать им необходимое качество и разнообразие, поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.
Продолжающийся рост организаций и масштабов их деятельности привел к тому, что их границы перестали совпадать с границами соответствующих предприятий. Крупная организация включают теперь в себя множество предприятий, превратившихся в ее подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой не только по стране, но и по всему миру. Структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельных предприятий, уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом, хотя для последних она по-прежнему остается в силе. На первый план здесь выдвигаются иные принципы: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.
При территориальном принципе построения структуры организации каждое из входящих в нее предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера территориальной департаментализации можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатов бытового обслуживания и т.п. Подобная структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.
При продуктовом принципе департаментализации каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его эффективность и качество, сориентировать на реальные потребности рынка.
Рыночный-принцип ориентирует предприятия, входящие в организацию, на производство продукции для определенной группы покупателей, в совокупвости образующих рынок. Покупатели потребительских товаров могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению.
Наконец инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в условиях неопределенвости и нестабильности внешней среды организации в ее рамках формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности.
Созданные на основе такого рода прииципов организационные структуры получили название дивизиональных (divisio- лат. разделение). Им свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности, соседствующей с тесными производственными, финансовыми, административными и иными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Первые основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его "полуфабрикат"' друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.
Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение внутри организации между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.
Наконец, в рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.
В целом дивизиональная организациондая структура четко ориентируется на потребности рынка, ослабляет бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей и реализации межфункциональных программ, дает простор инициативе подразделений. В то же время она усложняет коммуникации, приводит к их дублированию, затрудняет ввутри оргаиизационный контроль, а взамен "ведомственности" функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление - "местничество" дивизиональных. Эти негативные явления в определенной мере преодолеваются переходом к новым типам организациоиных структур.
1.6. Адаптивные организационные структуры
Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной организационной структуры относятся к категории так называемых "жестких". Эта жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей, что так хорошо было отражено Максом Вебером в его концепции "рациональной бюрократии".
Другой категорией внутриорганизационвых структур являются гибкие или адаптивные структуры, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым целям и задачам. Выделяется несколько разновидностей таких структур: матричные, проектные и др.
Начнем с наиболее простой проектной структуры. Основу ее составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решедие какой-то разовой задачи. Таким образом проектная структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные материальные и людские ресурсы, если это возможно, используются в другом месте. К достоинствам проектных структур относится их высока специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. В то же время проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, обусловленными характером использования представленных им ресурсов. Прежде всего, в течение всего срока реализации проекта эти ресурсы оказываются связанными в данном проекте, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться.Кроме того, по завершении проекта и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.
В результате работа проектных структур в ряде случаев по "техническим" и "организационным" причинам бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использовавие по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.
Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последних состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений, сформированных по функциональному или иному принципу, создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Исходя из них, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности.
Образно говоря, здесь применяется принций детского конструктора, или кубиков, когда из стандартного набора деталей можно создавать самые различные комбинации. Такого рода структуры, представляющие собой своего рода компромисс между структурировавием на основе ресурсов и результата, обеспечивают, с одной стороны, высокую целевую ориентацию деятельности, а с другой - возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременное выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в подразделении.
Таким образом, матричные структуры представляют собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели, потребность в чем возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или окружающей среды. Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными обстоятельствами.
2.ЛИЧНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Психологическая структура личности
До сих пор мы рассматривали процесс управления организацией, абстрагировавшись от человека со всеми его достоинствами и недостатками. Сегодня на первое место ставятся проблемы управления людьми как личностями, а организационная сторона управления отодвигается на второй план и превращается в своего рода фон, на котором эти проблемы рассматриваются.
Под "личностью" чаще всего подразумевают человека как субъекта активной сознательной деятельности, обладающего конкретной совокупностью социально значимых черт. Эти черты, с одной стороны, формируются под воздействием природных свойств человека- физиологического состояния организма, высшей нервной деятельности, памяти, эмоций, чувств, особенностей восприятия, а с другой- таких социальных моментов, как роль, статус, знания, опыт, привычки и т.п.
Личность состоит из совокупности отдельных элементов, тесная взаимосвязь и взаимообусловленность которых составляет ее первое свойство. Второе свойство личности заключается в активной деятельности, направленной на познание и преобразование окружающего мира. Третьим свойством является устойчивость поведения, позволяющая достаточно надежно его прогнозировать и на основе этого управлять им.
Первым элементом образующим личность, можно считать ее направленность, которая создает устойчивую ориентацию поведения человека независимо от конкретной ситуации, обусловливает его цели и мотивы. Направленность определяется такими моментами как интересы, стремления, склонности, идеалы.
Выделяется три типа направленности личности: на взаимодействие, на задачу и на себя, одновременно присутствующие в той или иной степени у большинства людей. Тем не менее, чтобы лучше понять их суть, с ними нужно познакомиться в "чистом" виде. Направленность на взаимодействие, или на общение, означает, что человек стремится сотрудничать с коллегами, поддерживать с ними хорошие отношения, совместно решать конкретные проблемы,
независимо от цели деятельности и собственной роли в ней, то есть попросту работать в компании.
Направленность личности на задачу, по другому называемая деловой, предполагает, что человек делает упор на достижение цели, например, успешное решении стоящей перед ним проблемы, получение реальных результатов, овладение новыми знаниями и навыками, доказательство своей правоты, значимости и т.п. В данном случае более важным оказывается то, что делает человек, а не как он это делает. Наконец, направленность на себя, или личная направленность, состоит в стремлении человека в первую очередь решать свои собственные проблемы, добиваться личного благополучия, престижа и при возможности делать это за счет других. В коллективе такие лица воздают видимость работы, а в случае индивидуальной деятельности пытаются найти себе замену.Знание направленности личности членов организации, определяемой с помощью специальных тестов, помогает найти правильный подход к людям и значительно облегчает процесс управления их деятельностью.
Вторым элементом структуры личности работника являются способности, то есть задатки, склонности к какому-либо виду деятельности. Они бывают общими и специальными. Общие способности отражают тип мышления человека, который может быть художественным, логическим и смешанным. Художественному мышлению свойственна образность, яркость, богатая фантазия, но одновременно импульсивность, непоследовательность, прерывность. Чаще всего им обладают предприниматели и лица, склонные к занятию различными видами искусства и литературы. Логическое мышление характеризуется, наоборот, критичностью, ясностью, последовательностью, глубиной, однако зачастую излишней отвлеченностью, теоретизированностью, уходом в абстракции. Наконец, смешанному типу мышления присущи черты предыдущих, хотя и не столь ярко выраженные, но это дает его обладателям необходимую широту взглядов, самостоятельность и быстроту в деле принятия решений, что позволяет им успешно справляться с различными управленческими проблемами. Специальные способности связаны с определенной сферой или видом деятельности, выполнением конкретной работы. По своему характеру они могут быть двух типов: интерсоциальными и конструктивными. Интерсоциальные ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими. Такие способности необходимы руководителям и работникам, связанным с рекламой, маркетингом, проведением переговоров, широкими контактами с людьми. Конструктивные способности реализуются прежде всего в таких сферах деятельности, где такие контакты имеют ограниченное значение - в естественно-научной, технической, знаковой, художественной через создание новой техники, методов лечения больных, компьютерных программ, произведений литературы, искусства, музыки. Иными словами, в большей мере они должны быть присущи исполнителям.
Степень реализации специальных способностей зависит в основном от двух обстоятельств: полученного образования и данного от природы интеллекта, для развития которого образование является определенной базой. В свою очередь, от интеллекта и характера мышления во многом зависит должность, на которую человек может претендовать в управленческой иерархии.
Лицам, занимающим первичные должности, например, табельщикам, бригадирам и т.п., планирующим свою работу на срок не более двух месяцев, достаточно обладать лишь так называемым конкретно-чувственным мышлением, осуществляющимся лишь при наличии перед глазами соответствующего объекта. Такое мышление обеспечивается образованием или подготовкой продолжительностью от нескольких дней до двух лет.
Людям, занимающим низшие руководящие должности например, мастеров, которые требуют умения планировать свою деятельность на период до полугода, необходимо обладать так называемым конкретно-образным мышлением. Оно дает возможность выполнять работу на основе полученного прежде представления об объекте, не держа его постоянно перед глазами. Для развития такого мышления необходимо уже профессиональное образование продолжительностью от двух до четырех лет.
Руководителям небольших предприятий, ведущим специалистам крупных организаций, которым требуется планировать свою работу не менее, чем на год вперед, важно обладать конкретно-умозрительным мышлением, которое дает возможность регулировать деятельность достаточно сложных структур, элементы которых находятся в самых разнохарактерных взаимосвязях друг с другом. Такой уровень мышления обеспечивается высшим образованием, определенными практическими знаниями и опытом.
Наличие у человека абстрактного мышления говорит о том, что для выполнения работы ему не нужна привязка к конкретным объектам вообще. В совокупности с дополнительной послевузовской подготовкой сроком до двух лет это дает возможность занимать должности руководителей крупных предприятий, их заместителей, главных специалистов, требующие умения планировать на период до пяти лет.Наконец, лица с предвидящим мышлением, получившие второе образование в объеме трех-четырех лет в области управления социально-экономическими процессами или ученую степень, могут достигать заранее заданных результатов на перспективу десять лет и более. Они обладают необходимым потенциалом для занятия должностей в руководстве крупнейших объединений и высших государственных учреждений.
Практика показывает, что люди, обладающие одинаковыми способностями, должны занимать в организации равноценные должности, что позволяет наиболее полно использовать их потенциал и предотвратить внутренние конфликты. Разрыв же в способностях руково
дителей и их непосредственных подчиненных в один уровень обеспе
чивает при прочих равных условиях их хорошее взаимопонимание, а также естественность руководства и подчинения. Третьим элементом личности является характер, то есть устойчивый индивидуальный склад душевной жизни, составляющий основу поведения человека и проявляющийся в его манерах. Принято выделять три основных фактора, формирующие характер: эмоциональность, активность и так называемые "первичность" и "вторичность".
Эмоциональность, которая может быть высокой или низкой, представляет собой субъективную чувственную реакцию человека на различные внешние и внутренние раздражители, протекающую в форме непосредственного переживания ситуации, ее значимости и смысла. Внешне эмоциональность выражается в эмоциях, которые, могут быть положительными или отрицательными. Первые вызывают стремление субъекта продлить действие соответствующего раздражителя, а вторые - избежать его, что дает возможность, воздействуя на эмоции, управлять поведением людей. Устойчивые и продолжительные эмоции, возникающие у человека по отношению к себе, другим людям, предметам и явлениям окружающего мира называютс я чувствами. Чувства, например, преданность организации, можно формировать целенаправленно и направлять с помощью этого поведение людей в нужную для организации сторону. Другим элементом характера является активность, то есть потребность к деятельности. Активность, проявляющаяся в динамичности поведения людей, может быть высокой или низкой. Высокая активность членов организации полезна для нее, поскольку способствует росту результативности ее деятельности, однако она требует постоянного контроля, ибо, перейдя некий предел, становится разрушительной.
Наконец, третьим элементом характера является свойство первичности или вторичности. В его основе лежат такие особенности нервной деятельности человека как сила, уравновешенность и подвижность. Сила проявляется в возможности субъекта сохранять нормальную работоспособность в условиях значительного колебания нервных и эмоциональных нагрузок. Уравновещенность - в неизменности поведения при этом (в случае неуравновешенности будет преобладать нервное возбуждение или наоборот - заторможенность). Подвижность выражается в быстроте и легкости перехода от одного вида деятельности к другому, в умении легко приспосабливаться к быстрой смене ситуации.
