ьориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).
Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:
Шфизическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);
Шаналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);
Шматематическая модель (в этой модели, называемой также символической , используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).
Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Постановка задачи.Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже , чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.
Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.
Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.
Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.
Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические).
Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.
Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы
Заключение.
Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими . Принимая окончательное решение , необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
Список литературы:
О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2002.
Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002.
Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов/ Под науч. Ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1998.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Расчеты, проведенные по результатам маркетинговых исследований, предлагается использовать при обосновании реализуемости проекта.
Говоря о стратегии ценообразования, необходимо прежде всего отметить факт жесткой зависимости расценок на услуги, предоставляемые ООО “ Ольвира ”, от цен фабрики-химчистки “ Диана ”. Ценовая игра в данном случае недопусима, и всякие попытки её ведения вызовут отрицаельную реакцию у руководства ЗАО “ Диана ”.
Однако необходимо выделить факт наличия гибкой системы скидок, предоставляемых самой фабрикой-химчисткой. Скидки прежде всего предоставляются постоянной клиентуре, например ресторану, а также имеется практика предоставления скидок на количество. Подобная система позволяет привлечь, а также удерживать потребителей, повысить качество дохода и укрепить конкурентные позиции.
На стадии выхода на рынок ООО “ Ольвира ” предполагает провести небольшую рекламную компанию информативного характера для установления первоначального спроса на услуги.
Согласно договору между участниками проекта, ЗАО “ Диана ” обязуется взять на себя расходы по размещению трех рекламных щитов в городах Балашиха, Реутов, Железнодорожный с изображением фирменного логотипа “ Диана ”. Эти щиты предполагается разместить непосредственно на здании, где будет расположен приёмный пункт.
Силами ООО “ Ольвира ” необходимо провести ряд маркетинговых мероприятий по установлению первоначального спроса.
Во-первых, открытие приёмного пункта в г. Железнодорожный предполагается приурочить к празднику Дня города. При поддержке Мэрии, жители города будут проинформированы об открытии пункта оказания новой бытовой услуги.
Жителей близлежащих райнов во всех трех городах предполагается информировать через рекламные листовки, распостраняемые через почтовые ящики.
Таким образом предусмотрено установление первоначального спроса на услуги ООО “ Ольвира ”. Запланированные мероприятия по поддержанию спроса отсутствуют.
§5. Анализ затрат на проект.
В целях дальнейшего доказательства осуществимости проекта необходимо провести детальный анализ затрат на его реализацию в соответствии.
Для наиболее детального анализа предлагается разделить издержки на единовременные - необходимые до начала производства и текущие.
Содержание и структура единовременных затрат показана в таблице 3.
Структура единовременных затрат на реализацию инновационного проекта по оказанию сбытовых услуг ЗАО “Диана”.
Таблица 4.
Содержание затрат |
Сумма [руб]
|
|
1. Затраты на госрегистрацию ООО “Ольвира” |
|
1.1 Оплата 50 % уставного фонда |
4174500
|
|
1.2 Оплата регистрационного сбора в Регистрационную палату г. Железнодорожного |
1168860
|
|
1.3 Оплата госпошлины в Комитет по финансам и налоговой политике |
500940
|
|
1.4 Оплата издержек по производству печати |
700000
|
|
1.5 Прочие издержки |
215000
|
|
Итого по п.1 |
6759300
|
|
2. Приобретение основных производственных фондов |
|
2.1 Приобретение автомобиля ИЖ-2715 |
20000000
|
|
2.2 Приобретение персонального компьютера |
4000000
|
|
Итого по п.2 |
24000000
|
|
Итого единовременных затрат [руб] |
30759300
|
|
Итого единовременных затрат [$] |
5126.55
|
Таким образом сумма единовременных затрат на реализацию проекта составляет 5127 $.
Проект имеет следующую потребность в единовременных затратах с учетом периодов:
На начало проекта |
1127 $
|
|
1-й месяц предпроизводственного периода |
3333 $
|
|
2-й месяц предпроизводственного пероида |
667 $
|
|
Итого: |
5127 $
|
Текущие затраты имеют следующую структуру.
Структура постоянных текущих затрат на реализацию инновационного проекта по оказанию сбытовых услуг ЗАО “Диана”.
Таблица 5.
Содержание затрат |
Сумма [руб]
|
|
Оплата аренды помещений |
9000000
|
|
Заработная плата приёмщиков |
3000000
|
|
Заработная плата водителя |
1000000
|
|
Заработная плата генерального директора |
1500000
|
|
Заработная плата менеджера |
1300000
|
|
Затраты на содержание и эксплуатацию ОС |
1200000
|
|
Прочие расходы |
300000
|
|
Итого текущих расходов: |
17300000
|
Таким образом, сумма постоянных текущих расходов составит 2883 $ в месяц.
Специфика рассматриваемого проекта такова, что переменные издержки реально подсчитать лишь в процентах от оборота пункта. Эти издержки составляют, согласно договору с ЗАО “Диана”, 70 % от объема реализации услуги.
Однако,используя прогнозное значение оборота, можно предположить, что переменные издержки составляют:
14205 $ * 0,7 = 9943,5 $.
Результирующим суммарным значением расчетов общих текущих издержек является значение:
9943,5 $ + 2883 $ = 12826,5 $.
Месячная прибыль составит 4262 $ - 2883 $ =1379 $.
Чистая прибыль, таким образом составит 1213,5 $.
§6. Анализ уровня риска проекта.
Наиболее важным аспектом рассматриваемого проекта является учет риска. Такой подход обуславливается необходимостью вовлечения в проект ЗАО “ Диана ” [см. р.2, §3], что ставит перед разработчиками условие учета всех особенностей развития ситуации. Только такой подход позвоит вызвать у ЗАО “ Диана ” интерес к разработке данного проекта.
При рассмотрении инновационного проекта по оказанию сбытовых услуг фабрике-химчистке “ Диана ” риском предлагается считать неполучение заданного сумарного объема продаж за период реализации продукции ( 10 месяцев ).
Заданный ( прогнозный ) объем реализации составляет, по результатам маркетингового исследования, 142.050 $.
Такой подход к определению риска делает возможным учет достижения/недостижения прочих целей проекта [см р.2, §1], в том числе и эффеткивности проекта для всех его участников:
получение заданного объема прибыли для ООО “ Ольвира ”;
получение дополнительного прироста к объему загрузки мощностей для ЗАО “ Диана ”.
Для примерной оценки уровня риска проекта предлагается использование классификации нововведений и инновационных процессов по группам риска.
Реализация указанной методики представлена в таблице 6.
Классификации нововведений и инновационных процессов по группам риска
Таблица 6.
Признаки разделения на группы |
Значения признаков, позволяющих определить группу риска нововведения и инновационного процесса
|
1. По содержанию нововведения |
(8) Новая идея |
(4) Новое решение |
(7) Новый продукт |
(6) Новая техноло-гия |
(4) Новый регламент, стукура |
(5) Новая услуга |
| 2. Тип новатора (сфера создания новшества) |
(6) Научно-технические организации и отделения |
(7) Производственные фирмы и подразделения |
(4) Маркетинговые подразделения и фирмы |
(3) Потребители и их организации |
