Количество работников – 15 человек.
Третье условие.
Торговая компания обеспечена собственными финансовыми ресурсами на 50%, а также заемными финансовыми ресурсами на 50%.
Для осуществления ежедневного процесса доставки грузов у компании имеется в наличии три грузовых автомобиля, а также два электрокара на складской территории.
В компании поставлен только бухгалтерский учет.
Описание бизнес-процесса торговой компании «как есть» (“as is”).
На данном этапе осуществляется систематизация процессов организации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1.Каковы главные процессы в деятельности организации?
2.Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?
3.Каковы перспективные бизнес-процессы организации?
4.Какие бизнес-процессы должны быть изменены и в какой срок?
Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное – обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. На этом этапе решается также задача моделирования организационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов.
Должны определяться издержки по каждому виду деятельности, объем и периодичность выполнения функций процесса. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным функциям процесса, а также их удельный вес в общих издержках бизнес-процесса организации.
Необходимо взвесить реинжениринг с позиции его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.
Для определения методов, используемых при сборе данных для анализа модели бизнес-процесса ниже нами приводится сводная таблица.
|
Задачи
|
Используемые методы |
|
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей |
Моделирование поведения потребителей |
Планирование и измерение необходимых мероприятий |
Метод измерений и оценок
Анализ временных циклов |
Выбор субъектов и объектов |
Моделирование процессов |
Разработка модели текущего состояния организации |
Моделирование процессов |
Выявление видов деятельности организации |
Моделирование процессов
Функционально-стоимостной анализ |
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей |
Моделирование процессов
Интеграция с поставщиками и программирование партнерства |
Составление структурной схемы организации |
Моделирование процессов
Анализ производственного процесса
Составление организационной схемы |
Карта ресурсов |
Учет затрат по видам деятельности |
Выявление приоритетных процессов |
Анализ эффективности процессов |
Описание бизнес-процесса мы разделим на два этапа: текстовое описание и схематическое представление текстового описания.
Текстовое описание.
Текстовое описание бизнес-процесса не фиксируется в финальном консалтинговом отчете. Однако оно имеет особое значение для исследователя процессов. В текстовом описании проявляются первые штрихи существующего бизнес-процесса. Текстовое описание составляется консультантом исходя из интервью с руководством компании, а также отдельными работниками организации, которые непосредственно принимают участие в процессе. Конечно, не только интервью должно являться основой для составления первого впечатления о бизнес-процессе той или иной организации. Одним из инструментов, помогающих исследователю изучить процесс, может являться технологическая карта (это в большей степени относится к производственным предприятиям со сложными технологическими процессами). На коммерческих предприятиях (в частности, рассматриваемая в данном практикуме торговая компания) этим инструментом может являться карта рабочего дня. Карта рабочего дня подробно описана в работах Мильнера, Евенко и Раппопорта*и имеет опыт широкого практического использования. В ней исследователь с достаточной точностью сможет увидеть не только те операции, которые осуществляют работники, но и время на них затрачиваемое (последнему также помогает хронометрирование операций).
Именно из текстового описания рождается схематическое представление процесса (модель процесса).
Итак, в нашем примере необходимо будет описать бизнес-процесс торговой компании.
Схематическое представление текстового описания бизнес-процесса.
В рассматриваемом случае мы будем исследовать подпроцесс бизнес-процесса компании, осуществляющей торгово-закупочную деятельность. Данный подпроцесс описывает экземпляры, исполняющие действия, связанные с осуществлением учетных складских операций.
Ниже представлен изучаемый нами процесс.
Схема 1. Контекстная диаграмма процесса складирования и отгрузки товаров
Схема 2.1. Начало процесса (Собирание товаров)
Схема 2.2. Продолжение процесса (Проверка товара)
Схема 2.3. Продолжение процесса (Доставка товаров в магазин)
Схема 2.4. Продолжение процесса (Обработка товара в магазине)
Схема 2.5. Продолжение процесса (Открытие магазина)
4. Функционально-стоимостной анализ модели бизнес-процесса «как есть».
В настоящем разделе практикума будет представлена методика попроцессного стоимостного анализа, который является основополагающим при выделении подпроцессов с превышением нормативных показателей издержек. В продолжении практикума, результаты попроцессного стоимостного анализа лягут в основу реинжениринга бизнес-процессов рассматриваемой организации. Рассматриваемый бизнес-процесс будет группирован на две группы: а. основные для организации подпроцессы (подпроцессы, без которых невозможно достижение целей организации), б. второстепенные подпроцессы (подпроцессы, которые возникают в любой организации в силу ее роста (бюрократизации).
Попроцессный стоимостной анализ строится исходя из пяти этапов, описываемых ниже:
1.Анализ бизнес-процесса.
2.Анализ и группировка издержек:
-затраты на оплату труда:
-зарплата и ее разновидности;
-изменения размеров оплаты;
-премиальные выплаты;
-выплаты за сверхурочные работы;
-временные затраты на заполнение вакансий.
-Затраты на поставщиков;
-Затраты на оборудование (производственное и непроизводственное);
-Затраты на материалы, используемые непосредственно для производства продукции;
-Затраты на расходные материалы;
-Дополнительные (переменные) издержки.
3.Перераспределение издержек по соответствующим элементам бизнес-процесса:
-идентификация организационных издержек;
-распределение организационных издержек по организационным элементам;
-определение категорий организационных элементов;
-распределение затрат по видам издержек (прямые, косвенные, переменные, постоянные издержки);
-перераспределение организационных издержек на элементы бизнес-процесса;
-окончательная модель бизнес-процессов с перераспределенными внутри нее организационными издержками.
4.Определение типов и параметров измерений выходов процесса:
-анализ выходов;
-выбор типа измерений для выходов процесса;
-детерминация затрат на выходы бизнес-процесса к единице выхода элемента процесса.
5.Анализ полученных издержек:
-метод Парето;
-бенчмаркинг;
-метод аналогий;
-метод добавленной потребительной стоимости;
-сравнительный анализ;
-метод позитивного результата (сокращения издержек);
-экономический анализ;
-функциональный экономический анализ.
Ниже будут даны описания каждого из вышеназванных этапов, а также представлены в табличной форме количественные характеристики.
1.Анализ бизнес-процесса.
В данном случае рассматривается модель процесса «как есть», описанная методом стандарта IDEF 0, который был описан во второй части статьи. В связи с этим, для анализа бизнес-процессов используется метод структурированного анализа и технология дизайна организационных процессов.
2.Анализ и группировка издержек.
Целью данного раздела является сбор всех групп издержек, которые присутствуют в изучаемой экономической модели организации и модели бизнес-процессов. Издержки должны быть собраны и распределены внутри организации на максимально низком структурном уровне. Данные по существующим издержкам можно идентифицировать с помощью интервьюирования представителей менеджмента среднего уровня.
Изучение издержек организации можно производить в нескольких направлениях. В частности в двух параллельных направлениях: изучение источников учета финансовых показателей организации, изучение категорий издержек.
К источникам учета финансовых показателей принято относить следующие виды финансовой документации: бухгалтерская документация, документация по управленческому учету, бюджетирование и т.д.
Существует несколько категорий издержек, которые могут быть определены для модели бизнес-процесса. Каждая из этих категорий представляет разнообразные характеристики отличающие их друг от друга в своем воздействии на финансовые показатели организации. Целью данной процедуры является выявление наиболее показательных групп издержек из существующей информации о финансовой деятельности.
В качестве примера можно привести несколько основных и характерных для любой коммерческой организации групп издержек.
Издержки по оплате труда. (Почасовая оплата труда, увеличения оплаты труда, премии и бонусы, плата сверхурочных, затраты на привлечение рабочей силы).
Издержки на организацию поставок как сырья и материалов, так и готовой продукции и услуг.
Аренда технологического (либо иного типа) оборудования.
Издержки на сырье и ресурсы, непосредственно используемые в производстве продукции (услуг).
Издержки на расходные материалы.
Дополнительные издержки (услуги по утилизации отходов, услуги по ремонту оборудования, охранные услуги и т.д.).
Ниже будет представлена таблица, демонстрирующая примерный план прибылей и убытков торговой организации.
Таблица Итоговая годовая аналитическая таблица издержек компании
Период\Статьи затрат |
01.2002 |
02.2002 |
03.2002 |
04.2002 |
05.2002 |
06.2002 |
07.2002 |
08.2002 |
09.2002 |
10.2002 |
11.2002 |
12.2002 |
| Материалы и комплектующие |
15000
|
11000 |
11700 |
13000 |
12500 |
7000 |
7500 |
9660 |
12000 |
7000 |
6500 |
8000 |
Сдельная заработная плата |
2000
|
2000 |
2000 |
2000 |
3500 |
4800 |
5000 |
6500 |
7000 |
2500 |
2000 |
2500 |
Суммарные прямые издержки |
17000
|
13000 |
13700 |
15000 |
16000 |
11800 |
12500 |
16160 |
19000 |
9500 |
8500 |
10500 |
Административные издержки |
5000
|
5000 |
5000 |
6000 |
6000 |
6000 |
7000 |
7000 |
7000 |
8000 |
8000 |
8000 |
Производственные издержки |
3500
|
3500 |
3500 |
3500 |
5000 |
5000 |
5500 |
6500 |
7000 |
7000 |
7000 |
7000 |
Маркетинговые издержки |
3700
|
4000 |
4000 |
4000 |
4000 |
4000 |
4000 |
4000 |
4000 |
4000 |
4500 |
4500 |
Заработная плата управленческого персонала |
6000
|
6000 |
6000 |
6000 |
6000 |
6000 |
6000 |
6000 |
7000 |
7000 |
7000 |
7000 |
Заработная плата производственного персонала |
10000
|
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
Заработная плата маркетингового персонала |
1000
|
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
Суммарные постоянные издержки |
29200
|
29500 |
29500 |
30500 |
32000 |
32000 |
33500 |
34500 |
36000 |
37000 |
37500 |
37500 |
Итого |
46200
|
42500 |
43200 |
45500 |
48000 |
43800 |
46000 |
50660 |
55000 |
46500 |
46000 |
48000 |
