Внутренние источники подбора персонала. Реферат.

Страница: 1 из 1
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1

Министерство образования Российской Федерации
Волгоградский государственный технический университет
Кафедра мировой экономики и экономической теории

Внутренние источники подбора персонала

Исследуемые вопросы: - Проблемы в области поиска и подбора персонала
- Внутренние источники подбора персонала
- Обучение персонала: зачем это нужно

Подготовил: студент группы ИВТ-463
Кузин Александр
Проверила: Днепровская Ирина

Волгоград 2002
Проблемы в области поиска и отбора персонала

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты – вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:
1) нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
2) во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;
3) не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
4) недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;
5) отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;
6) не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
7) при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.
Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.
Сложившаяся сегодня практика организации поиска и отбора новых работников
Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии, то здесь существует две возможности: искать нужных людей вне организации (внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).
Большинство российских организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.
Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.
Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).
Внутренние источники привлечения кандидатов
Внутренние источники– это люди, работающие в самой организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом, во всех крупных фирмах существуют так называемыематрицыперемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. п.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
·при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
·при перераспределении персонала;
·при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
·повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
·повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
·смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
Роль внутреннего рекрутинга, сегодня многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг в сравнении с внешним имеет как свои плюсы, так и свои минусы:
Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества:
Недостатки:

ьПоявление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).
ьНизкие затраты на привлечение кадров.
ьПретендент на должность знает данную организацию.
ьСохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент).
ьОсвобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.
ьБыстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.
ь«Прозрачность» кадровой политики.
ьВысокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.
ьВозможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
ьПоявление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
ьРост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).
ьРешается проблема занятости собственных кадров.
ьПовышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
ьУлучшает моральный дух у работников, получивших повышение.
ьПоднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе.
ьДает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов.
ьТребует меньших затрат, чем внешние источники
ьОграничение возможности для выбора кадров.
ьВозможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
ьПоявление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
ьНежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
ьСнижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.
ьКоличество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.
ьУдовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
ьВызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением.
ьМожет оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения
Недостатки привлечения

ьБолее широкие возможности выбора.
ьПоявление новых импульсов для развития организации.
ьНовый человек, как правило, легко добивается признания.
ьПрием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
ьМеньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
ьВносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию.
ьДает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании.
ьИногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников.
ьВыступает как форма рекламы для компании.
ьБолее высокие затраты на привлечение кадров.
ьВысокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
ьУхудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.
ьВысокая степень риска при прохождении испытательного срока.
ьПлохое знание организации.
ьДлительный период адаптации.
ьБлокирование возможностей служебного роста для работников организации.
ьНового работника плохо знают в организации.
ьУ новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления.
ьВхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих».
ьПериод вхождения в новую должность чреват снижением производительности.

Страница: 1 из 1
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка