РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Бюджетирование в системе финансового менеджмента. Реферат.

Разделы: Финансовый менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:


     Страница: 1 из 2
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 





1



МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ) МИД РФ

Кафедра статистики, учета и аудита

Информационно-аналитическая справка на тему:
«Бюджетирование в системе финансового менеджмента»


Выполнила:студентка 5 курса факультета МЭО 3 ак. гр. Симонян Алина

Научный руководитель:проф. Пучкова С.И.


Москва, 2001


Содержание


§1. Понятие бюджетирования 3
§2. Процесс бюджетирования 3
§3. Виды бюджетов 6
Задание 1. 9
Задание 2. 13

§1. Понятие бюджетирования

Бюджет – это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года.
Главные цели бюджетирования:
1. Планирование и контроль.
Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений.
2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.
3. Оптимизация.
Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.
4. Мотивация персонала.
Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

§2. Процесс бюджетирования

I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность предприятия в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности предприятия, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строится с учетом выбранного главного фактора.
II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам продукции.
III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовой продукции, который предприятие поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой. Итак, для каждого вида продукции и для каждого периода (месяца, квартала):
планируемый объем производства = планируемый объем продаж +
+ требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода.
Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).
На основе бюджета производства разрабатываются:
- бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (чел.-часы) и стоимостном выражении;
- бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.
Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.
После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:
- производственные – на основе данных об объеме производства;
- коммерческие – на основе данных об объеме продаж.
Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.
Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность предприятия в краткосрочном финансировании.
IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает:
- планируемый Отчет о Прибылях и Убытках;
- планируемый Баланс;
- планируемый Отчет о Движении Денежных Средств.
Для построения планируемого Отчета о Прибылях и Убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.
Ниже приведена проформа данного отчета, которая учитывает изменения и запасов готовой продукции, и запасов материалов.
Планируемый Отчет о Прибылях и Убытках.
Выручка х
Производственные издержки
Запасы сырья и материалов на начало периода х
Закупленное сырье и материалы х
Запасы сырья и материалов на конец периода _(х)_
Себестоимость израсходованных сырья и материалов х

Прямые затраты труда х
Производственные накладные расходы
[постоянные и переменные] _х_
Себестоимость произведенной продукции х

Запасы готовой продукции на начало периода х
Запасы готовой продукции на конец периода_(х)_
Себестоимость проданной продукции_(х)
Валовая прибыль х
Непроизводственные (коммерческие и управленческие) расходы
[постоянные и переменные](х)
Операцонная прибыль х
Прогнозный вариант Отчета о Движении Денежных Средств строится тем же способом, что и описанный выше бюджет по определению обеспеченности текущей деятельности денежными средствами.
Прогнозный Баланс формируется на основе планируемых Отчета о Прибылях и Убытках и Отчета о Движении Денежных Средств.
Принцип определения суммы по отдельным статьям баланса следующий (в качестве примера – для активных счетов):
Конечное сальдо по счету = начальное сальдо +

+ оборот по дебету (прогнозируемый) –оборот по кредиту (прогнозируемый).

Например,
прогнозируемая дебиторская задолженность на конец периода =
= дебиторская задолженность на начало периода +
+ прогнозируемая выручка (по отгрузке) –
– прогнозируемые поступления денежных средств от продаж.

§3. Виды бюджетов
3.1

В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают:
1) фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets);
2) фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets);
3) гибкие (Flexed budgets).
В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня производства; в конце периода данные этого бюджета о затратах сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких – либо корректировок на фактический уровень производства. Область применения: сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от промышленного производства, где многие издержки являются переменными.
Во втором случае разрабатывается несколько вариантов бюджета при различных уровнях производства или продаж.
Пример. Разрабатываются следующие бюджеты:
А. бюджет для уровня производства 1000 – 1500 единиц;
Б. бюджет для уровня производства 1500 – 3500 единиц;
В. бюджет для уровня производства свыше 3500 единиц.
Данный способ применяется, когда
 значительная часть затрат является полупостоянной, т.е. они реагируют на изменение объема производства следующим образом:


Затраты




Объем производства

наблюдается эффект экономии на масштабе производства;
закупочная цена сырья и материалов зависит от покупаемого количества и т.п.
«Гибкие» бюджетыполностьюучитывают изменение объемов производства по сравнению с прогнозируемыми.
Пример.
Планируется произвести 10000 единиц продукции. Затраты сырья – 3 кг на 1 единицу. Всего планируемые затраты сырья – 30000 кг.
Фактически было произведено 15000 единиц продукции и израсходовано 42000 кг сырья.
Если мы применяем фиксированное бюджетирование, то будет отмечен перерасход сырья 42000 кг – 30000 кг = 12000 кг.
Если применяется гибкое бюджетирование, то планируемыми затратами будет считаться: 3 кг * 15000 = 45000, и будет отмечена экономия сырья 3000 кг 45000 кг – 42000 кг = 3000 кг.

Процесс составления «гибкого» бюджета:
- изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;
- в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему производства, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат.
Данный вид бюджетов активно применяется для осуществления вариационного анализа, т.е. детального анализа отклонений фактических данных от запланированных.

3.2

В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:
1)периодические (periodioc budgets);
2)скользящие (rolling budgets).

Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют. Используется в стабильных отраслях, в которых несложно сделать прогноз и в которых не требуется очень тщательного контроля за всеми изменениями.
Скользящий бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.
Пример(скользящий бюджет)
1 января 2001 г составляется бюджет на 12 мес. до 31 декабря 2001 г.
1 февраля 2001 г:
 сравниваются фактические и плановые показатели за январь;
 если бюджет на январь оказался нереалистичным, проводится корректировка бюджета на оставшиеся 11 мес.;
разработывается бюджет еще на 1 мес. вперед до января 2002 г.

Задание 1.

Предприятие производит офисную мебель. Имеется следующая информация:
Запасы на начало Планируемые продажи Продажная
периода, шт. в июне, шт. цена
Стулья 63 290 120
Столы 36 120 208
Кресла 90 230 51

Запасы на конец месяца должны составлять 30% от объема продаж за соответствующий месяц.
Для производства мебели требуются следующие ресурсы:

Дерево, Пластик, Неквалифиц. Квалифиц.
кубометры кубометры труд, часы труд, часы
Стулья 4 2 3 2
Столы 5 3 5 8
Кресла 2 1 2 -

Стоимость ед. 12 7 4 6
затрат, руб

Запасы материалов на начало периода:
дерево – 142 м
пластик –81 м
Планируется, что запасы материалов на конец периода должны быть достаточными для производства 50 ед. каждого вида продукции.
Накладные расходы составляют 1 рубль на каждый час затраченного труда.

Требуется:
(1) составить на июнь бюджет (а) продаж;
(б) производства;
(в) расходования материалов;
(г) трудовых затрат;
(д) закупки материалов.
(2) составить планируемый Отчет о Прибылях и Убытках за июнь.

(1) Операционные бюджеты
(а) Бюджет продаж



Стулья

Столы

Кресла

Всего

Количество, ед


290

120

230


Стоимость, руб

34 800

24 960

11 730

71 490



(б) Бюджет производства, в ед продукции



Стулья

Столы

Кресла

Продажи


290

120

230

Запасы на конец


87

36

69


377

156

299

Запасы на начало


(63)

(36)

(90)

Объем производства


314

120

209



(в) Бюджет расходования материалов


Дерево, кубометры
Пластик, кубометры

Стулья

314*4=1256

314*2=628

Столы


120*5=600

120*3=360

Кресла


209*2=418

209*1=209

Итого


2274

1197



(г) Бюджет трудовых затрат



Неквалифиц. труд,
часы

Квалифиц. труд,
часы

Стулья


314*3=942

314*2=628

Столы


120*5=600

120*8=960

Кресла


209*2=418

-

Итого, часов


1960

1588

Итого, руб


1960*4=7840

1588*6=9528



(д) Бюджет закупки материалов



Дерево, кубометры

Пластик, кубометры

Расход в производство


2274

1197

Запасы на конец пер.



50*(4+5+2)

550


50*(2+3+1)


300


2824

1497

Запасы на начало пер.


(142)

(81)

Закупки, кубометры


2682

1416

Закупки, руб


2682*12=32184

1416*7=9912



(2) Планируемый Отчет о Прибылях и Убытках (руб)

Выручка 71490

Производственные затраты
Дерево 27288
Пластик 8379
Неквалифицированный труд 7840
Квалифицированный труд 9528
Накладные расходы (1960+1588) 3548



56583



Запасы готовой продукции на начало пер.* 15255



71838




     Страница: 1 из 2
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка