Анализ конкуренции на рынке туризма в Украине. Реферат.

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

Крім того, спеціальних нагород удостоєно колишнього заступника глави Івано-Франківської облдержадмі-ністрації М. Шкрібляка, президента американської туристичної фірми «Скоуп тревел інк» пані Марійку Гельбіг, ТОВ «Туристичне агентство «Либідь-Київ», ТОВ «Редакція журналу «Міжнародний туризм», ВАТ «Готельний комплекс «Русь», ТОВ «Смайл тревел», ЗАТ «Укрпромінвест», компанію «Автоекспо», редакційну раду книги «Німці і німецька культура в Україні» і благодійний фонд «Лелека».
2. 3 Аналіз діяльності АО«САМ»
Завдяки зниженню цін на 25–30% турфірма «САМ» вдвічі збільшила число клієнтів та стала безперечним лідером ринку виїзного туризму
За десять років турфірма «САМ», персонал якої за цей час зріс майже в сто разів (від 3 до 250 співробітників) і яка змінила скромну кімнатку на 15 власних офісів. Ювілей «САМу» було ознаменовано рекордом — 256 проданих путівок за день. У секторі виїзного туризму «САМ» (6–8% ринку) впевнено тримається у лідерах серед близько 350 вітчизняних турфірм, а з в’їзного туризму перебуває у першій п`ятірці і є третьою на ринку продажу авіаквитків. Головна причина успіху — вчасна переорієнтація на внутрішній туризм та на клієнтів зі скромнішими статками.
Кількість клієнтів за рік подвоїлася
Щойно виткнувшись на ринок, одна з перших приватних турфірм «САМ» створила відчутну конкуренцію «Супутнику» та відбрунькованим від нього компаніям, які на той час завдяки налагодженим ще радянським зв’язкам панували на ринку. Як і в більшості вітчизняних турфірм, у «САМі» зробили ставку на туризм виїзний і не прогадали — це дозволило набути необхідного досвіду та налагодити зв’язки у світовому турбізнесі.
Відомо ж бо: на гуртових закупівлях авіаквитків та готельних місць туроператор отримує відчутну знижку, яка і є його основним заробітком. Однак заможних не так уже й багато, а потужніша фірма має більше можливостей щодо зниження цін. Аби залучити «скромніших» туристів, цінову політику компанії було переглянуто, і ціни за основними напрямками вдалося зменшити на 25–30%. «Завдяки перегляду тарифної політики 2000 року за незмінної якості ми надали послуги близько 47 тисячам туристів, що вдвічі більше, ніж минулого, — каже генеральний директор компанії «САМ» Сергій Дудка. — За деякими основними напрямками цей показник збільшився у 2–4 рази».
План 2001 року (77 тис. клієнтів) наразі виконується, а надалі планується щороку подвоювати кількість клієнтів та через 2 роки зайняти 25–30% українського ринку турпослуг. Цього року сталася ще одна несподіванка: переорієнтування туристичних потоків з-закордону на внутрішній туризм. «Якщо минулого року першість за кількістю проданих турів належала Іспанії, то нині досить несподівано для нас з великим відривом почали лідирувати українські курорти, насамперед Крим», — каже директор з продажів «САМу» Валентина Дудка. На початку 2001 року «САМ» придбав контрольний пакет акцій готельного комплексу «Ялта-Інтурист».
Розділ 3. Проблеми та шляхи пожвавлення сучасного національного ринку туризма

3. 1 Проблеми національного ринку туризма
Проблеми, які існують на сьогодні в галузі туризму України, є наріжним каменем всієї роботи, тому до їх з’ясування слід підходити дуже уважно. Саме від того, на скільки правильною, адекватною та вчасною є затронута проблема, залежить доцільність моєї роботи. Адже її основне завдання, на мій погляд, полягає не лише в простому перерахуванні всіх негараздів галузі, а, насамперед, в об’єктивній оцінці та пошуку найефективнішого шляху виходу з кризи, розв’язання поставлених задач. Тому для виявлення проблем українського туризму буде доцільно розглянути стан цієї галузі на світовому ринку і порівняти його з ситуацією в Україні. Саме таким шляхом, але враховуючи особливості та специфічні риси нашої країни, можна розкрити всю глибинність провідних проблем галузі.
Характерною рисою кінця ХХ століття став бурхливий розвиток туризму - найбільш демократичної та інтернаціональної сфери суспільної діяльності. Потужний імпульс до цього було дано на Першій всесвітній конференції “Туризм як впливова силу збереження миру” (1988 р. Ванкувер), де вперше пролунав заклик до поширення та пропаганди туризму як гаранта миру та безпеки , який впливає на громадян різних країн, їх економіку, культурну спадщину, традиції, релігію та ремесла.
Водночас туризм є однією з найприбутковіших галузей світової економіки і по своїй економічній віддачі вийшов на її провідні позиції: на нього припадає близько 10% виробленого у світі валового продукту та близько 30% світової торгівлі послугами. Також ним закумульовано близько 7% світових капіталовкладень. Кількість міжнародних туристичних мандрівок постійно зростає (з 25 млн. у 1950 р. до 675 млн. у 2003 р. ), відповідно доходи від готельно-туристичних послуг також підвищуватимуться прискореними темпами і можуть зростати від 445 млрд. дол. у 2003 р. до приблизно 2 трлн. дол. у 2020 р. (за припущеннями). За даними Всесвітньої туристичної організації, щорічно подорожує більше 800 млн. чоловік. Примітним є те, що більш ніж в 40 країнах світу туризм є основним джерелом надходжень національного бюджету, а в 70 – однією з трьох статей. Наприклад, в Іспанії частка прибутків від іноземного туризму в загальній сумі надходжень від експорту товарів та послуг складає 35 %, на Кіпрі та в Панамі – понад 50 %, на Гаїті – більш як 70 %і.
На фоні бурхливого розвитку світового туризму закономірно постає питання про роль України на світовому ринку туристичних послуг. Слід зазначити, що об’єктивно вона має всі передумови для інтенсивного розвитку внутрішнього та іноземного туризму: особливості географічного положення та рельєфу, сприятливий клімат, багатство природного, історико-культурного та туристично-рекреаційного потенціалів. Більш детально про її можливості йтиметься нижче. Але, нажаль, не все є таким безхмарним. На фоні світового туризму, який набирає потужностей фантастично швидкими темпами, Україна виглядає досить скромно. На сьогодні українські громадяни є своєрідними інвесторами зарубіжних країн, що є одним з найболючіших питань всієї туристичної галузі. Адже туризм, за розрахунками фахівців, лише у вигляді податків міг би щороку приносити в державну скарбницю до 4 млрд. дол.
Безумовно, що причини такого становища треба шукати в складній соціально-економічній ситуації в державі, в невідрегульованості механізмів стимулювання туристичної індустрії, відсутності ефективної стратегії розвитку цієї галузі як на національному, так і регіональному рівнях. Але проблема, на мою думку, є значно ширшою. Питання стосується, мабуть, не лише туристичної галузі України, а взагалі шляхів залучення країн з перехідною економікою (до яких належить і Україна) до могутніх інтеграційних процесів та конкурентноздатності таких економік на світовому ринку.
Традиційно конкурентоспроможність трактується як зумовлене економічними, соціальними і політичними факторами стійке становище країни або товаровиробника на внутрішньому і зовнішньому ринках. Для України важливим є розуміння того, що ключові параметри конкурентноздатності товарів, підприємств і галузей формувалися у структурі внутрішніх і зовнішніх зв’язків СРСР – країни, яка на період розпаду перестала відповідати сучасним критеріям конкурентноздатності. Потенціал УСРС, хоча і був досить значним, проте ефективність його реалізації була вкрай незадовільною. Національна економіка України, яка успадкувала традиційно матеріально- та енергомісткі виробництва, була об’єктивно неспроможною витримати конкуренцію на світових ринках. Вкрай несприятливі внутрішні умови розвитку при порівняно слабких міжнародних позиціях економіки України примушують активно шукати нестандартні шляхи виходу з кризи, засоби формування по-справжньому міжнародно конкурентноспроможної національної економіки.
Отже, підсумовуючи все вищенаведене, приходимо до досить простого, але водночас вирішального висновку. Так, можна з впевненістю стверджувати, що в галузі туризму проблемним сьогодні є неефективне та нераціональне використання відповідних ресурсів, сьогоднішній рівень розвитку туристичної індустрії не відповідає наявному потенціалу. Це є визначальним питанням, яке має диференційовану структуру, складаючись, в свою чергу, з ряду інших, більш конкретних питань. Так, до останніх можна віднести насамперед відсутність розвиненої інфраструктури, низьку якість обслуговування, відсутність якісної реклами та глибинної інформації про готелі, санаторії, тури по країні та послуги, які надаються, на світовому рівні, значний податковий тягар тощо.
3. 2 Пропозиції щодо розв’язання проблеми
Ситуація, що склалася в туристичній сфері останнім часом, вимагає активного пошуку засобів подолання кризових явищ та інтенсифікації виробництва туристичного продукту, із забезпеченням необхідної його якості.
Проблеми, які можна спостерігати сьогодні в галузі туризму України, є наслідком того економічного минулого, яке залишилося нашій державі після розпаду СРСР. Тому ці явища є досить глибинними, а їх розв’язання потребує комплексного та продуманого підходу. Фактори, що спричиняють розвиток іноземного туризму, не адекватний природо-ресурсному, історико-архітектурному та рекреаційному потенціалові України, знаходяться як у суто внутрішній, галузевій, так і в зовнішній (переважно загальноекономічній) площинах. Основними з галузевих факторів є:
- Недостатній рівень розвинутості безпосередньо мережі та об’єктів туристичної інфраструктури, їх невідповідність світовим стандартам. Слід пам’ятати, що виробнича база галузі формувалася, в основному, за радянських часів з орієнтацією переважно на невибагливого туриста, тому серед об’єктів інфраструктури переважають великі (порівняно з аналогічними закордонними) комплекси, із значною концентрацією місць та низьким рівнем комфортності. Потрібно також відзначити, що в Україні лише близько 10% готелів відповідають міжнародним стандартам, серед них станом на 2000 рік не було жодного п’ятизіркового, і тільки шість малиь чотири зірки. Зараз ситуація починає поступово змінюватися, все ж виник перший п’ятизікровий готель в Україні. Але до стабілізації ситуації ще далеко. На щастя, усвідомлення цього як важливої проблеми галузі вже існує у державі. До 2010 року лише у Києві має з’явитися п’ять п’ятизіркових готелів, 12—15 — чотиризіркових, а також 40—50 — тризіркових, що, за ідеєю, мало б сприяти притоку туристів у столицю. Про стан українських шляхів говорити взагалі не доводиться. Одним із дійових засобів прискорення розвитку туризму в Україні є розвиток туристичної інфраструктури у мережі міжнародних транспортних коридорів (МТК). За оцінками експертів, вона має найвищий в Європі коефіцієнт транзитності (з 13 тис. км автомобільних шляхів державного значення понад 9 тис. км є магістралями, зв’язаними з МТК). У з потужним туристичним потенціалом нашої країни, цей факт може стати важливим фактором розвитку вітчизняної економіки.
- Відсутність скоординованої висококваліфікованої та грамотної системи дій з проведення туристичного продукту України на світовий ринок, яка б давала відчутні результати. Проблеми виникають насамперед з рекламою вітчизняних курортів. Так, в 2004 році в Національному бюджеті на це було передбачено 1,7 млн. грн. , отримано ж лише 40 тис. Тому абсолютно зрозуміло, що за кордоном дуже важко отримати інформацію як про саму Україну, так і про туристичні послуги, що в ній надаються. І хоча в 2004 році в нашій країні було створено власну інформаційну систему (UTIS), вона в значній мірі носить комерційно-інформаційний, а не іміджовий характер. Зовсім інакше за кордоном. Наприклад, Великобританія, котру і так не має особливої потреби рекламувати, витрачає на ці цілі 80 млн. фунтів стерлінгів. На перший погляд здається, що це марнотратство. Але, як було підраховано, кожен вкладений в рекламу фунт приносить доход від залучених туристів у 27 фунтів. Тому спрямування переважної частини коштів на рекламу України по всьому світу та її широкі туристичні можливості, на мою, думку, буде правильним рішенням.
- Технологічна відсталість галузі. В Україні практично не застосовуються туристичні технології, які в розвинутих країнах набули ознак повсякденної ужитковості: електронні інформаційні довідники щодо готелів, транспортних маршрутів і туристичних фірм з переліком і вартістю послуг, які ними надаються; у світі практично всі довідники з туризму випускаються в електронному , а більшість – у Internet-форматах, що дає їх користувачам можливість бронювати місця в готелях і на транспортні у режимі реального часу – “on-line”). Останнім часом в галузі інформаційних технологій України спостерігається значне пожвавлення. Тому слід також активно використовувати цю можливість для наближення до виходу на світовий рівень обслуговування клієнтів.
- Низький рівень обслуговування, зумовлений загальною кваліфікацією працівників галузі. На сьогодні в Україні практично відсутні відповідна система в галузі туризму для підготовки і перепідготовки кадрів, а також чіткі та адекватні світовим стандартам кваліфікаційні вимоги; тим часом як у Росії, наприклад, яка, за прогнозами ВТО, у 2020 р. увійде до десятки найбільш відвідуваних країн світу, вже сьогодні функціонує близько 40 державних і приватних навчальних закладів підготовки кадрів для туризму). В нашій державі також поступово виникають відповідні навчальні заклади, але вони роблять лише перші кроки у цьому напрямку, не маючи відповідного досвіду.
- Відставання масштабів (навіть порівняно з середніми показниками по СНД) нормативно-правового та організаційного забезпечення туристичної діяльності, яке значною мірою пояснюється перманентною адміністративною реформою в Україні. Про останні зміни та перегляд стратегії держави в галузі туризму йтиметься нижче.
Головними зовнішніми факторами, які стримують розвиток туризму в Україні, є викликана млявістю та несподіваністю економічних реформ несприятливість існуючих умов для підприємництва взагалі та туристичного зокрема, недосконалість і навіть певна агресивність нормативно-правового поля (і в тому числі – правил і умов перетинання кордонів іноземцями) і, як наслідок, відсутність необхідних інвестицій для розвитку туризму – як внутрішніх (через тривалу економічну кризу), так і іноземних (через несприятливий інвестиційний клімат). Несприятливість бізнесового клімату спричинила той факт, що з майже 3000 українських туристичних підприємств, які мають дійсні ліцензії на надання туристичних послуг, фактично на ринку працюють лише близько третини.
Як вже зазначалося, саме ці зовнішні та внутрішні фактори можуть бути базою, на основі якої розроблятимуться пропозиції щодо виходу галузі з кризового становища та слугувати вказівниками подальших напрямків її розвитку.
Висновок
Отже, проаналізувавши ситуацію в туристичній галузі України, я спробувал виокремити її головні проблеми та спробувал знайти альтернативний шлях виходу з кризи. Звичайно, така робота є далекою від висновків та думок справжніх фахівців та експертів в цій галузі. Але, незалежно від рівня фахової підготовки, нас сьогоднішній день є декілька речей, очевидних, мабуть, кожному громадянинові України. Найважливіше з них – аби досягти успіху слід докласти загальних зусиль до розв’язання проблеми. Це мають бути не лише викладені на папері думки законодавців з приводу того, якою б вони хотіли бачити галузь туризму у майбутньому, а конкретні вчинки з їх боку. І починати слід не тільки з економічних та законодавчих нюансів. Так, на сьогодні можна говорити про деяке покращення загальної ситуації. Так, спостерігається певна зацікавленість іноземних інвесторів. Розпочато реконструкцію ряду київських готелів; в Карпатському регіоні почала свою діяльність з розвитку туристичної галузі міжнародна організація TACIS; британський фонд “Ноу-хау” взяв на себе витрати на відновлення туристичних об’єктів Львова; декілька мільйонів доларів вкладено в ялтинський готель “Ореанда” та відому “Поляну казок”.
Регулювання туристської діяльності повинне поєднувати в собі саморегулювання, засноване на законах вільного ринку, і державне регулювання в особливо важливих питаннях і, зокрема, що стосуються законотворчості. Проте дуже жорстке державне регулювання і велика кількість законів можуть привести до підвищення цін, обмеження асортименту, зниження інновацій і конкуренції у галузі міжнародного туризму.
Туроператори повинні вибирати найоптимальніший метод ціноутворення, орієнтуючись на національній туристичний ринок, споживачів, ресурси, які є в розпорядженні. Країна має ставити собі за мету зайняти вигідне положення на міжнародному ринку туристичних послуг, так як це гарантує постійні надходження в бюджет, зміцнення вже існуючих міжнародних зв’язків і встановлення нових.
Збільшення оплачуваної відпустки, зростання особистого доходу, підвищення рівня освіти, прагнення до пізнання іншої культури - важливі чинники, що впливають на розвиток світового туристського ринку. не дивлячись на політичну і економічну кризу, в туристському секторі наголошується зростання показників туристської діяльності; спостерігається велика конкуренція серед регіонів в залученні туристів; відбувається активне просування капіталів окремих туристських компаній на іноземні ринки; відбувається концентрація товарів і виробництва послуг в туризмі; в туризмі активно використовується комп'ютерна техніка. У зв'язку з цим можна намітити основні риси розвитку туризму в майбутнє XXI століття: подальше зростання показників міжнародної туристської діяльності; постійний вплив економічної і політичної ситуації в світі на туризм; визначальними чинниками туризму стануть соціодемографічні зміни, електронна інформація і комунікаційні системи; поляризація діяльності туристських операторів, зайнятих як глобальним, так і середнім і малим бізнесом; одним з найпопулярніших регіонів перебування, мабуть, стане Південна і Південно-Східна Азія.
Туристична галузь, хоч і дуже повільними кроками, починає збільшувати свої показники. Але не можна зупинятися на досягнутому. Саме від того, яким шляхом піде зараз розвиток галузі, залежить все її майбутнє зокрема та майбутнє економіки, а, отже, і життя України в цілому.
Список літератури
Закон України “Про туризм” (N 324/95-ВР) від 15. 09. 1995 р.
Указ Президента України “Про підтримку розвитку туризму в Україні (”№127/2001) від 2. 03. 2001 р.
А. П Голіков. Український туризм “Галицькі контракти”, №22, травень 2004 р.
Д. Прейгер, І. Малярчук “Розвиток іноземного туризму в Україні в контексті розбудови міжнародних транспортних коридорів” // Економіка України”, № 6 (червень) 2001 р. , с. 20-28
В. Цибух. “Конкурентоспроможність української економіки : орієнтири макрополітики в кризових умовах” // “Економіка України” №4 (квітень) 2004 р. , с. 4 –14 , с. 34-35
Марина Каплан “Рай в шалаше” // “Комп&ньоН”, №44(196) 30 жовтня – 3 листопада 2000 р. , с. 62 - 65
Агафонова Л. Г. , Агафонова О. Є. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання. – К. : Знання України, 2002.
Балабанов И. Т. , Балабанов А. И. Экономика туризма: учебное пособие. – М. : Финансы и статистика, 1999.
Бовсуновская А. Я. География туризма: учебное пособие. – Д. , 2002.
Голіков А. П. Вступ до економічної та соціальної географії: підручник. – К. : Либідь, 1996.
Квартальнов В. А. Иностранный туризм. – М. : Финансы и статистика, 1999.
Немоляева М. Э. , Хадорков Л. Ф. Международный туризм: вчера, сегодня, завтра. – М. : Международные отношения, 1985.
Панирян Г. А. Международные экономические отношения: экономика туризма. – М. : Финансы и статистика, 2000.
Пузаков Е. П. , Честикова В. А. Международный туристический бизнес. – М. : Экспертное бюро-М, 1997.
Юрківський В. М. Країни світу: довідник. – К. : Либідь, 1999.
Гостиничный и туристический бизнес: учебник. – М. : Тандем, 1998.
Економіка зарубіжних країн: підручник / Філіпенко А. С. , Вергун В. А та інші. – К. : Либідь, 1996.
: Либідь, 1996. Додатки
Аналіз роботи суб’єктів туристичної діяльності України за 2002-03 рік
№ 1-ТУР)

1. ЗАГАЛЬНІ ПОКАЗНИКИ СУБ’ЄКТІВ ТУРИСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Протягом 2002 року чинними були 5 367 ліцензій на туристичну діяльність.
Звіти за формою № 1-ТУР (к) “Звіт про діяльність туристичної організації” подали 3 909 (72,8 %) суб’єктів туристичної діяльності.
З числа суб’єктів туристичної діяльності, що звітували фактично надавали туристичні послуги 3 134 підприємств (58,4 % чинних ліцензій); не надавали туристичні послуги (подали звіти з “нульовими” показниками) 775 підприємств (14,4 % чинних ліцензій), в т. ч. 205 підприємств м. Києва, 128 підприємств АР Крим, 70 підприємств м. Севастополя, 45 підприємств Харківської області, 45 підприємств Львівської області, 44 підприємства Одеської області, решта 238 підприємств припадає на інші 21 регіон України.
Не подали звіти 1 458 суб’єктів туристичної діяльності (27,2 % чинних ліцензій). Найбільша їх кількість в м. Києві (446 підприємств), АР Крим (275 підприємств), в областях Одеській (217 підприємств), Дніпропетровській (92 підприємства), Донецькій (71 підприємство), Львівській (65 підприємств), Херсонській (77 підприємств).

	2001 р.	2002 р.	Темп приросту 2002/2001
Кількість чинних ліцензій, одиниць	4173	5367	+ 28,6 %
Кількість підприємств, що надавали послуги, одиниць	2652	3134	+ 18,2 %

Всього за 2002 р. суб’єкти туристичної діяльності України обслужили майже 2,0 млн. екскурсантів та 2,3 млн. туристів, в т. ч. за видами туризму: іноземних (в’їзних) туристів – 417,7 тис. осіб, (18 % від загального числа); зарубіжних (виїзних) туристів – 302,6 тис. осіб, (13 %); внутрішніх туристів – 1 млн. 545 тис. осіб, (69 %).
В цілому по Україні за 2002 р. спостерігається зростання основних показників роботи суб’єктів туристичної діяльності у порівнянні до 2001 р.

Назва показника	2001 р.	2002 р.	Темп приросту
Кількість суб’єктів туристичної діяльності, що надавали послуги (одиниць)	2 652	3 134	+18,2 %
Всього обслужили туристів (осіб)	2 175 090	2 265 317	+4,2 %
В т. ч. - іноземних (в’їзних) туристів(осіб)	416 186	417 729	+0,4 %
- внутрішніх туристів (осіб)	1 487 623	1 544 956	+3,9 %
- зарубіжних (виїзних) туристів(осіб)	271 281	302 632	+11,6 %
Кількість екскурсантів (осіб)	1 874 233	1 991 688	+6,3 %
Обсяг наданих послуг (тис. грн. )	1 206 668	1 386 132	+14,9 %
Платежі до бюджету (тис. грн. )	126 787	136 177	+7,4 %
Обсяг послуг в середньому на 1 підприємство (тис. грн. )	455	442	– 2,8 %
Платежі до бюджету в середньому на 1 підприємство (тис. грн. )	48	43	– 9,5 %
Середньооблікова чисельність працівників (осіб)	37’956	39’706	+4,6 %
Обсяг послуг в середньому на 1 працівника (тис. грн. )	31,8	34,5	+ 8,5 %
Платежі до бюджету в середньому на 1 працівника (тис. грн. )	3,3	3,4	+ 2,5 %
Кількість туроднів обслуговування (одиниць)	14’701’543	14’146’885	- 3,8 %
Середня тривалість подорожі (діб)	6,8	6,2	- 7,8 %
Середня вартість 1 подорожі (путівки) (грн. )	555	612	+ 10,3 %
Середня вартість 1 туродня (грн. )	82	99	+ 20,4 %

Після цього досліджують причини, які привели до таких саме результатів, формулюють відповідні висновки, складають звіт.
Оцінка економічного потенціалу фірми – це визначення кількості і вартості виробленої продукції, кількості та розміщення виробничих і збукових підрозділів, інфраструктури, капіталовкладень, науково-дослідного потенціалу тощо. В цілому (з погляду маркетингу) оцінка економічного потенціалу фірми – це аналіз її конкурентоспроможності.
Конкурентоспроможність фірми визначається конкурентоспроможністю її продукції, а також сукупністю економічних методів її діяльності, які впливають на результати конкурентної боротьби.

Вирішальні фактори, які визначають конкурентоспроможність фірми:
Рівень її науково-технічного розвитку;
Технологія виробництва;
Ступінь використання нових винаходів і відкриттів, упровадження сучасних засобів автоматизації виробництва;
Індивідуальність фірми;
Джерелами інформації про конкурентів в межах компанії є:
Персонал віллілу ринкових досліджень;
Торгівельний персонал служби сервісу;
Колишні працівники конкурентів,оглядачі або сервісні служби;
Інженерні працівники;
Відділ закупок – у контакті з постачальниками, які обслуговують конкурентів;
Відділ дослідно-конструкторських робіт – загалом займається технічними розробками та науковими конференціями і публікаціями.
Конкурентоспроможність фірми визначається її порівнюванням з фірмами-конкурентами (Таблиця 2. 8).

Аналіз інформації, викладеної вище дозволяє визначити сильні та слабкі сторони ВАТ "ЕМЗ “Металіст” та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.
Сильні сторони:
Встановлені стабільні зв'язки з основними споживачами;
Встановлені стабільні та взаємовигідні стосунки із сировиними базами;
Перспективність та динамічність політики, що її проводить керівництво ВАТ "ЕМЗ “Металіст”;
Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на українському ринку.

Слабкі сторони:
Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку;
Нестача висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу;
Відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації.
Можливості:
Можливість розширити номенклатуру товарів;
Можливість розширення збутової мережі;
Можливість збільшення обсягів продажу;
Вихід на нові регіональні ринки;
Пошук нових ринкових ніш (споживачів).
Загрози:
Ймовірність покращення конкурентними організаціями своїх маркетингових програм;
Економічна нестабільність в Україні.

Таблиця 2. 8. Визначення рівня конкурентоспроможності фірми

Визначення рівня конкурентоспроможності фірми

63
Розділ ІІІ. Концепція заходів по підвищенню конкурентоспроможності ВАТ»ЕМЗ»Металіст» для роботи в умовах ринкової економіки.
3. 1. Вибір стратегічних напрямківрозвитку підприємства.
Один із підходів до формулювання стратегії – це погляд на позиції на ринку, де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди, особливо тоді, коли враховується той факт, що до галузі, в якій вкоріненим фірмам живеться добре, можуть спробувати увійти новачки. У більшості випадків фірма має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла досягти своїх цілей. Для цього потрібно розробити стратегію захисту від існуючих конкурентів та новачків завдяки деяким істотним перевагам.
Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.
Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такого аналізу є СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід. Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по них втратять повноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація має намір конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою має намір вийти на ринок в даній області.
Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї мети декількома шляхами:
Знизити ціни на продукцію.
Продавати товар через більшу кількість торгових представників.
Подати на ринок нову модель.
Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т. д.
Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.
Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від “досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).
Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.
Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.
Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які активно функціонують в декількох галузях.
Кожна їх вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію, яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.
Також до оснсвних стратегій відносять виробничі тобто ті, які стосуються виробничої політики підприємства.

Стратегія сукупних найменших витрат
Стратегія найменших сукупних витрат - це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.
Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами.
Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які б було нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старі з метою завоювати частку ринку. Велика частина ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища низькозатратної.
Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів.
Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар’єри.
Певний ступінь ризику криють у собі:
Технологічна зміна, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід;
Використання стратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні виробничі потужності;
Нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу через зосередження уваги на рівні витрат;
Знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж конкурентів або інші підходи до диференціації.

Стратегія диференціації
Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у вигляді пропорції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними:

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3