Б. Планировать внедрение проекта.
11. Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.
12. Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.
13. Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы.
14. Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.
15. Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.
16. Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).
17. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.
18. Организовать систему гибкого управления и контроля.
19. Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.
Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.
Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе. Что же касается оперативных, тактических мер, то отметим следующее.
3.4.Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы
В структуре источников средств ОАО «Тольятти-Хлеб» значительную часть занимает кредиторская задолженность. Ее доля увеличилась с 22,96% в начале 1998 г. до 55,68% на конец 1999 г. Это крайне негативная тенденция. Именно в следствие большого объема кредиторской задолженности показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия.
В структуре самой кредиторской задолженности наибольший вес занимает задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Так на конец 1999 г. доля этих долгов составила более половины всей суммы кредиторской задолженности. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует отметить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.
Данная процедура регулируется постановлением Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 3 сентября 1999 г. № 1002. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве.
Реструктуризация кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом (далее - задолженность по обязательным платежам в федеральный бюджет) проводится путем поэтапного погашения задолженности, исчисленной по данным учета налоговых органов по состоянию на 1 число месяца подачи заявления о предоставлении права на реструктуризацию задолженности. Решение о реструктуризации принимается Министерством Российской Федерации по налогам и сборам (в лице территориального налогового органа) при наличии соответствующего заключения Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству.
Решение о реструктуризации задолженности по обязательным платежам в федеральный бюджет может быть принято в отношении организаций, осуществляющих в течение 2 месяцев до 1 числа месяца подачи заявления о предоставлении права на реструктуризацию полное внесение текущих налоговых платежей в федеральный бюджет в сумме, равной начисленным налогам и сборам за тот же период, и имеющих положительное заключение Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству или ее территориального органа о способности организации осуществлять уплату текущих обязательных платежей и процентов за пользование бюджетными средствами своевременно и в полном объеме в течение всего срока погашения задолженности.
В случае принятия решения о реструктуризации задолженности ей предоставляется право равномерной уплаты задолженности по налогам и сборам в течение 6 лет, по пеням и штрафам - в течение 4 лет после погашения задолженности по налогам и сборам.
Организации, не имеющей задолженности по налогам и сборам, предоставляется право погашения задолженности по пеням и штрафам в течение 10 лет.
С сумм задолженности по налогам и сборам ежеквартально, не позднее 15 числа последнего месяца квартала, уплачиваются проценты исходя из расчета одной десятой годовой ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации. Проценты начисляются исходя из суммы непогашенной задолженности на дату уплаты процентов.
Таким образом, существует юридически закрепленная возможность улучшить структуру баланса.
Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить также ценовую политику фирмы. Ранее в условиях планово-распределительной системы предприятие занимало практически монопольное положение на рынке и не испытывало недостатка в платежеспособном спросе на свою продукцию. С переходом на рыночные отношения, на рынке появились более технологичные конкуренты, которые смогли предложить продукцию приемлемого качества по более низкой цене и завоевать своего потребителя. Предприятие оказалось не в состоянии мобильно отреагировать на изменение во внешней среде, что вызвало падение производства и соответствующую недогрузку мощностей.
Неэффективное использование основных фондов влечет за собой дополнительные издержки в виде налога на имущество, которое не приносит доход; а также прочих затрат по обслуживанию простаивающего оборудования и неиспользуемых площадей.
В этих условиях значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, данную тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен. Необходимо также изменение ассортимента выпускаемой продукции, чтобы максимально удовлетворить запросы потребителей.
Таким образом, предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ОАО «Тольятти-Хлеб», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать предложенные выше стратегические мероприятия, которые при комплексном планомерном внедрении способны принести значительный эффект в ближайшей перспективе.
Заключение
Становление рыночной экономики в РФ объективно обусловливает возникновение и развитие механизмов, регулирующих процессы производства, сбыта и потребления товаров и услуг. Одним из таких механизмов, способствующих перетоку капиталов в наиболее доходные сферы, перераспределению собственности от неэффективных хозяйствующих субъектов к эффективным, является механизм банкротства. Он включает в себя определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от полного краха.
Целью создания и приведения в действие механизмов системы банкротства в РФ является необходимость проведения структурной перестройки всего народного хозяйства в соответствии с рыночным спросом населения при условии достижения прибыльной работы основных производящих товары и услуги структур.
В систему банкротства цивилизованного типа входят не только предприятия и связанные с ними всевозможными обязательствами партнеры, но и органы государственной власти. Они должны обеспечить функционирование организационного, судебного (правового) и социального обеспечения системы банкротства.
Реализация законодательства о банкротстве должна способствовать предупреждению случаев банкротства, оздоровлению всей системы финансовых взаимоотношений между предпринимателями, а в случае признания должника банкротом - сведению к минимуму отрицательных последствий банкротства для обеих сторон, осуществлению всех необходимых процедур в цивилизованной форме.
В настоящее время основным нормативным документом, регламентирующим процедуру банкротства, является Федеральный закон “О несостоятельности (банкротстве)” от 8 января 1998 года № 6-ФЗ.
Согласно этому закону банкротство - это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.
Закон предусматривает ряд процедур, способствующих восстановлению платежеспособности должника, а именно: досудебную санацию - предоставление должнику финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств и восстановления платежеспособности; мораторий на удовлетворение требований кредиторов; возможность заключения мирового соглашения на любой стадии процесса; иные меры, которые могут способствовать достижению вышеназванных целей.
Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения - процедуры банкротства, вводимой с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и проведения анализа финансового состояния должника; внешнего управления - процедуры банкротства, которую арбитражный суд на основании решения собрания кредиторов вводит в целях восстановления платежеспособности должника с передачей полномочий управления должником внешнему управляющему; конкурсного производства - процедуры банкротства, проводимой в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов из средств, полученных путем продажи в установленном порядке имущества должника.
Введение процедур банкротства позволяет отсечь заведомо больные сегменты экономики. Но главное, возникает юридически закреплённая возможность организовать спасение и оздоровление предприятий, не вписавшихся в рынок, посредством антикризисного управления.
Следует уяснить существующие объективные условия для массовой несостоятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности и всего народно-хозяйственного комплекса РФ. Они порождены прежде всего непродуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в условиях рыночных отношений, низким качественным потенциалом управленческих кадров, а также явились следствием:
·разрыва экономических связей между странами СНГ и субъектами РФ;
·необоснованности и поспешности проведения приватизации;
·замедленного формирования организационно-правовых основ развития экономики;
·наличия социально-психологических стереотипов, не воспринимающих необходимость перехода к рыночным отношениям.
Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских государственных и частных предприятий.
В этих условиях особую значимость приобретает антикризисный менеджмент как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: “Что делать?” На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном “улавливании” сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса.
Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.
Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо осуществлять комплексные усилия по восстановлению его платежеспособности. C этой целью проводится анализ финансового состояния предприятия.
В качестве объекта исследования было выбрано крупное предприятие пищевой промышленности г.Тольятти ОАО "Тольятти-Хлеб". Основной вид деятельности общества – производство хлебобулочных и кондитерских изделий.
Анализ финансового состояния предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности за 1998-1999 гг. позволяет сделать вывод о том, что в структуре источников средств значительную долю занимает кредиторская задолженность. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.
Растущий недостаток общей величины основных источников формирования запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия - практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами. Недопустимые значения законодательно установленных критериев оценки финансового состояния предприятий позволяют сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ОАО «Тольятти-Хлеб» и неплатежеспособности самого предприятия, а также об отсутствии тенденции восстановления платежеспособности фирмы в отчетном периоде.
Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.
По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.
Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.
В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.
Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ОАО «Тольятти-Хлеб» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.
Бизнес-план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.
При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.
Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.
Другим аспектом антикризисного управления является выработка долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других — источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.
Среди оперативных, тактических мер выделим следующие.
Важно отметить, что именно в следствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ОАО «Тольятти-Хлеб» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.
Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.
Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.
Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ОАО «Тольятти-Хлеб», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.
Список литературы
1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 № 51-ФЗ.
2. Гражданский кодекс РФ (часть вторая) от 26.01.96 № 14-ФЗ.
3. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 08.01.98 № 6-ФЗ.
4. Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.05.94 № 498.
5. Постановление Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 03.09.99 № 1002.
6. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) «Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» от 12.08.94 №31-р.
7. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
8. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995.
9. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 1995.
10. Аукционек С. Теория переходной экономики и ее место в ряду экономических наук// МЭиМО. - 1996. - № 10.
11. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1994.
12. Бакаев А.С., Шнейдман Л.З. Учетная политика предприятия. - М.: Бухгалтерский учет, 1995.
13. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1996.
14. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 1999.
15. Банкротство предприятий /Сборник нормативных документов с комментариями. - М.: Бизнес-информ, 1996.
16. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом "Коврус", 1996.
17. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1996.
18. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. - 1995. - № 6. 19. Елисеев А. Банкротство: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. - 1998. - № 2.
20. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 1996.
21. Кац И.Я. Предприятия в условиях перехода к рынку. -М.: Экономика, 1992.
22. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: Финстатинформ, 1995.
23. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1998.
24. Курс экономической теории /Под ред. М.Н. Чепурина. - Киров: АСА, 1994.
25. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998.
26. Макаров А., Мизиковский Е. Оценка баланса и несостоятельности предприятия// Бухгалтерский учет. - 1996. - №3.
27. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. - М.: Республика, 1992.
28. Маркетинг /Под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 1995.
29. Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 3.
30. Мелкумов Я.С. Теоретическое и практическое пособие по финансовым вычислениям. - М.: Инфра-М, 1996.
31. Новиков А.В. Преодоление кризиса российской промышленности: финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий //Вопросы экономики. - 1997. - № 4.
32. Пеньков А.В. Реструктуризация задолженности предприятий //Современный бухучет. - 1999. - № 5-6.
33. Пуока М.В. Финансовое планирование и контроль. - М.: Финансы и статистика, 1996.
34. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.
35. Свит Ю. Восстановительные процедуры – способ предотвращения банкротства// Российская юстиция. - 1998. - № 3.
36. Соколин Б. Кризисная экономика России: рубеж тысячелетий. - СПб.: Лики России, 1997.
37. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 1996.
38. Телюкина М.В. Особенности нового законодательства о несостоятельности (банкротстве) //Законодательство. - 1999. - №1.
39. Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов /Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 1996.
40. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ЭКМОС, 1997.
41. Уткин Э.А. Планирование и организация предпринимательской деятельности. - М.: ЭКМОС, 1997.
42. Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: ЭКМОС, 1997.
43. Финансы предприятия /Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: ЮНИТИ, 1995.
44. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 1999.
45. Экономика предприятия /Под ред. В.Я. Грофинкеля и Е.М. Купрякова. - М.: ЮНИТИ, 1996.
46. Экономика предприятия /Под ред. В.Я. Хрипача. - Минск: Финансы, учет, аудит, 1997.
1
