Демографический (отрасль, размеры потребителей, местонахождение)
Операционные ( технология, статус пользователя, объем товаров)
Практика закупок (организация снижения, профиль фирмы, структура отношений заказчиком)
Особенности личности покупателя ( сходство покупателя и продавца, отношение к риску, лояльность)
Составление профиля сегмента. Для каждого выделенного сегмента (кластера) составляется профиль, описывающий свойственные данному сегменту позицию, модель покупательского поведения, демографические характеристики и т. п. Обычно кластерам присваиваются наименования описательного характера, типа бережливые домохозяйки, энергичные мужчины} депрессивные любительницы шоколада.
Критерии эффективного сегментирования:
1. Измеримость, фирма должна иметь возможность оценить размеры, покупательскую способность и другие характеристики рынка.
2. Размер, сегменты должны быть достаточно большими для покрытия расходов и обеспечения прибыли фирмы. Сегмент - максимально однородная группа, которая одинаково воспринимает направленную на них программу маркетинга.
3. Доступность, продавцы должны иметь возможность выхода на выбранные сегменты в целях их обслуживания.
4. Отличительные черты, сегмент должен составлять отличную от других группу потребителей, характеризующуюся одинаковой реакцией на различные элементы программы маркетинга.
Активность, активное восприятие потребителя разработанной для них программы маркетинга. Сегмент - часть рынка, составляемая товарами с одинаковыми потребительскими характеристиками.
Оценка сегментов рынка - при оценивании различных сегментов рынка компания должна учитывать два момента:
- привлекательность сегмента (оценка конкурентов, рассмотрение возможности появления товаров-заменителей, оценка покупательной способности, наличие сильных поставщиков сырья, оборудования, которые могут повышать цены и снижать качество или количество заказываемых товаров)
- возможности компании в отношении этого сегмента (соответствие разработки сегмента долговременным целям компании, технологическим возможностям, квалификации персонала. . . )
4. Выбор сегмента рынка.
Отбор целевых рынков позволяет получить ответ на вопрос: как из множества вариантов выбрать тот, который наиболее соответствует возможностям фирмы. Фирма должна сделать выбор из пяти целевых сегментов рынка:
1. Концентрация на единственном сегменте рынка
2. Ориентация на покупательскую потребность
3. Ориентация на потребительскую группу
4. Выборочная специализация
5. Полный охват рынка
В целях обеспечения определенному товару четко отличного от других товаров места на рынке и создания целевых потребителей необходимо позиционирование товара на выбранном сегменте рынка.
Когда фирма принимает решение о закреплении на конкретном сегменте рынка определенного товара, она должна проанализировать все товары и услуги, предлагаемые на данном сегменте рынка , выяснить, почему потребители предпочитают именно эти товары и услуги , по каким ценам их покупают и разработать комплекс маркетинга.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
18 вопрос. Типы конкурентных преимуществ.
Стратегии конкурентного преимущества:
Лидерство в минимизации издержек – фирма стремится произвести товар или услугу по более низкой в сравнении с ее конкурентами стоимости. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
Лидерство в дифференциации- когда поставщик предлагает потребителям товары, существенно отличные от продукции конкурентов. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей. Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках.
Фокусирование- выбирается ограниченная группа сегментов(по географическому принципу, типу потребителя, сегментом из диапазона продуктов). Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. Конкурентные преимущества компании ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже. Также их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
19 вопрос. Схема процесса стратегического управления. Ее составляющие
Процесс стратегического управления – этапы, содержание работ и логическая последовательность их выполнения.
1этап Формулирование миссии
Миссия- понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Она выполняет важную коммуникационную роль как вовне (для акционеров, поставщиков- что представляет собой фирма, к чему она стремится и чем руководствуется), так и внутри организации (для работников -общие цели организации, осознание своего места в ней). Является основой для выработки целей стратегии организации. Содержание миссии должно включать: производственный профиль (описание продуктов), сферу деятельности (описание рынка), целевые ориентиры, философию организации и имидж фирмы).
2этап Установление целей
Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, позиций занимаемых организацией на рынке и др. факторов. Цель придает осмысленность любым действиям. Сферы установления целей: экономические цели (доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников) и неэкономические (социальная ответственность). Процесс выработки целей: выявление и анализ трендов в окружении, установление целей для фирмы в целом, построение иерархии целей, установление индивидуальных целей. Критерии формулирования: простота и содержательность.
Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).
3 этап Анализ и оценка внешней среды
Анализ среды предполагает изучение: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и пр. Непосредственное окружение анализируется по покупателям, поставщикам, конкурентам, рынку рабочей силы.
4 этап Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации
Основано на методе SWOT – выделение сначала сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.
Потенциальные внутренние сильные стороны: четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, признанный рыночный лидер, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности, проверенное надежное управление, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР, наиболее эффективная в отрасли реклама.
Потенциальные внутренние слабости: потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги, рыночное искусство ниже среднего, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами, устарелые технология и оборудование, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР, слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности: возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, расширение диапазона возможных товаров, снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки, большая доступность ресурсов, ослабление ограничивающего законодательства и пр.
Потенциальные внешние угрозы : ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов, ожесточение конкуренции, увеличение продаж заменяющих товаров, усиление требований поставщиков и пр.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
5 этап Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии.
Анализ предполагает следующие направления:
1)Общая стратегия: *стратегия лидерства (производства товара по более низкой цене чем у конкурентов), * стратегия дифференцирования (уникальные продукты),* стратегия фокусирования (преимущество по издержкам или по дифференцирование к узкому сегменту рынка); ,* разработка продукта,* разработка рынка, *диверсификация (вертикальная интеграция- новые виды деятельности, непосредственно связанные с текущим производством; горизонтальная- начало производства продукции, дополняющей текущую, несвязанная – новые продукты за пределами своей отрасли)
3) Средства разработки стратегии: *внутреннее развитие , *поглощение (возможность быстрого выхода в новые области рынка), *совместное развитие и альянсы
6 этап Реализация стратегии
Основная задача- создание необходимых предпосылок для успешной реализации. Основные проблемы: *планирование и распределение ресурсов, *структура и схема организации, *управление изменениями стратегии.
7 этап Контроль
Обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижений целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Он сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию.
20 вопрос. Теория конкурентных преимуществ
Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:
1)Конкуренция в отрасли. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны: *большое число конкурентов; *однородность выпускаемых товаров; *наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты; *высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); *зрелость, насыщенность рынков .
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Один из вариантов – это деление всех конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа:
Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.
Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш рынка. Это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара.
Виоленты (слоны, львы) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей.
Эксплеренты (мотыльки) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.
2) Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
Сильные продавцы могут: *повышать цену на свои товары; *снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила продавцов определяется: *наличием крупных компаний-продавцов; *отсутствием заменителей поставляемых товаров; *ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков; *решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; *способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
3) Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается: *в давлении на цены в целях их снижения; *в требованиях более высокого качества; *в требованиях лучшего обслуживания; *в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила потребителей зависит от: *сплоченности и концентрированности группы потребителей; *степени важности продукции для потребителей; *диапазона ее применения; *степени однородности продукции; *уровня информированности потребителей; *других факторов.
4) Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.
Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть: *проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; *рекламные атаки на потребителей; *производство новых, привлекательных продуктов; *улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.
5) Потенциальные конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры: *экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам; *дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями ; *потребность в капитале (очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций); *издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т. д. ; * необходимость создания новой системы каналов распределения; *политика государства, не способствующая проникновению на рынок (высокие таможенные пошлины).
; * необходимость создания новой системы каналов распределения; *политика государства, не способствующая проникновению на рынок (высокие таможенные пошлины).
21 вопрос. Миссия и цели фирмы.
Миссия - это главная цель фирмы, в которой в общих чертах определены основные направления деятельности, раскрыты интересы и ценности для покупателей, обеспечивается справедливое распределение дохода между собственниками и сотрудниками фирмы (создать самый массовый и дешевый автомобиль на свете при высокой оплате рабочим за труд).
Общий смысл миссии – объединить сотрудников для ведения какого-либо дела.
При формулировании миссии следует последовательно ответить на следующие вопросы:
*какова философия организации, т. е. ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности; *какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для каких рынков, потребителей собирается предлагать организация; *каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач будет направлена деятельность организации, к чему она стремиться в долгосрочной перспективе; *каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила организации, ее основные компетенции и отличительные возможности; *какой имидж, образ хочет иметь организация в глазах различных целевых групп и субъектов рынка.
Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и следовательно должны быть учтены при определении ее миссии, являются: собственники (создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации и решать свои жизненные проблемы; сотрудники фирмы (своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие за свой труд компенсацию); покупатели продукта (услуги) фирмы (отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт предлагаемый им организацией); деловые партнеры фирмы (находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации); общество в целом (в лице гос. институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и др. сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития).
Четкая и правильная постановка цели: цель должна быть реальной, достижимой, измеримой, иметь определенный срок для ее достижения и обязательно иметь конечную дату. Цель должна быть четко и однозначно сформулирована, причем обязательно письменно. Правильная постановка цели - это уже половина ее достижения.
Вопросы при постановке целей: 1. Каких результатов или какое состояние вы хотите достичь? 2. Как выглядит идеальная ситуация, к которой вы стремитесь? 3. Вы действительно хотите достичь поставленной цели? 4. Какую цену вы готовы заплатить, и чем пожертвовать для достижения намеченной цели?
Сфера деятельности организации отражает то, какой продукт организация предлагает покупателям и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.
Философия организации находит проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации.
Имидж это восприятие компании или ее товаров обществом. Компания работает над совей индивидуальностью или позиционированием товаров для того, чтобы воздействовать на формирование имиджа.
22 вопрос. Эталонные стратегий развития фирмы; этапы разработки стратегий.
Стратегия - это путь достижения определенных целей, инструмент менеджера для выполнения определенных задач. Что бы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер лучше может определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.
Эталонные стратегии фирм.
Элементы эталонных стратегий: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология
Стратегии концентрированного роста (применение двух первых элементов; продукт, рынок) Сюда попадают те стратегии которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. К ним относятся: *стратегия усиления позиций на рынке (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия, фирма пытается установить контроль над своими конкурентами); *стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимых продуктов), * стратегия развития продукта (решение задач роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке); * стратегия «Горизонтальной интеграции» (изменяется и продукт и рынок. может осуществляется в виде объединения двух фирм с одинаковым продуктом или одинаковой миссией)
Стратегии интегрированного роста . Фирма прибегает к осуществлению таких стратегий если она находится в сильном бизнесе , не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Это осуществляется путем приобретения собственности и путем расширения изнутри: *стратегия вперед идущей вертикальной интеграции или прогрессивной вертикальной интеграции. (рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем); *стратегия обратной вертикальной интеграции (рост фирмы за счет приобретения либо же усиление контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур ,осуществляющих снабжение, отсюда уменьшение зависимости от колебания цен и запросов поставщиков).
Стратегии диверсифицированного роста. (Изменяется продукт, рынок, отрасль, технология. ) Стратегии реализуются, если фирма дальше не может развиваться с данным продуктом; на данном рынке; в рамках данной отрасли. *Стратегия центрированная диверсификация (основное производство остается в центре внимания, новый бизнес возникает исходя из возможностей, которые заключаются в использовании: уже используемой технологии; уже освоенном рынке; в использовании специализированной системы распределения), *стратегия горизонтальной диверсификации (ориентированная на клиента, предполагает рост фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам являться сопутствующим. ), *несвязанная диверсификация. (фирма расширяется за счет производства технологически не связанных новых продуктов, которые реализуются на новых рынках, то есть, предназначены для другого клиента)
Стратегии сокращения. – реализуется когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста, либо когда наблюдается кардинальное изменение в экономике: *стратегия ликвидации (фирма не может вести дальнейший бизнес); *стратегии целенаправленного и спланированного сокращения: *стратегия сбора урожая (представляет отказ от долгосрочного взгляда на бизнес, в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется к без перспективному бизнесу, постепенному спаду до нуля, нет затрат на ремонт оборудования, обучение кадров и других затрат на осуществление дальнейшего производства); *стратегия сокращения по частям (характерно для диверсифицированной фирмы, фирма закрывает или продает одно из направлений своего бизнеса); *стратегия сокращения расходов (ориентирована на устранение небольших источников затрат, носит характер краткосрочных мер. Эта стратегия не долгосрочна).
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА
1 вопрос Типы производств и их выбор.
Типы определяются по объему произ-ва: , одно и тоже в очень маленьком кол-ве), - опытное.
