Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности. Реферат.

Страница: 2 из 6
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6

Как вы думаете, а про хирурга можно так сказать? Видимо, можно. Правда, если пациент в результате ошибки умер под ножом, такую ошибку исправить нельзя. Скажете, я перегибаю палку? А, между прочим, от исправности вашего автомобиля порой может зависеть ваша жизнь и жизнь множества других людей. У вас колесо, плохо затянутое в результате «ошибки» сервиса никогда на ходу не откручивалось? Нет? Ну и слава богу! Такую «ошибку», боюсь уже «признавать и исправлять» может оказаться незачем.
2. 3. Существуют 2 неравные группы, условно можно назвать их «автомобилисты» и «представители автосервисов». Попробую вкратце проанализировать абсолютно предсказуемою реакцию вторых (представителей автосервисов),она напоминает примерно такой тезис «ну что может понимать в хирургии человек, у которого нет мобильного телефона?» Одно «возражение» звучит примерно так - «да ты просто жлоб, у тебя денег нет обслуживать свои автомобили как положено, поэтому ты автосервисы и не любишь». Сильно, да? А перевод знаете какой у этой околесицы? Да банальный - «мы его тут хотели на кучу денег «раскрутить» за ненужные работы и запчасти, а он не согласился, вот ведь паразит какой».
Из всего сказанного можно выделить лишь одно возражение по существу - «да вы же сами иногда говорите, чтобы мы сделали подешевле и побыстрее. Какой клиент – такой и сервис, или наоборот?» Вот с этим, к сожалению, нельзя отчасти не согласиться. Есть, есть ещё среди нас, коллеги-автомобилисты, прослойка «халявщиков». Что же это за явление?
«Халявщик» - это человек, живущий в выдуманном мире, который не может нормально соотносить свои желания со своими возможностями. И от этого все его беды. «Денег у меня хватает только на метро, но ездить я буду на автомобиле. Что? Ремонт? Ну, как-нибудь перетопчемся. С помойки, там, запчастей наберём, здесь проволокой привяжем, тут сваркой прихватим. . . ». Ну и так далее. «Халявщик» при словах «новые, оригинальные запчасти» приходит в мистический ужас и с криком «на нас наживаются!» бросается на ближайший авторынок, где после 3-часовых изысканий находит в самом дальнем углу турецкие тормозные колодки по 15 рублей за ящик и с гордостью демонстрирует всем это барахло как подтверждение правоты своих слов. Правда потом, когда эти колодки разваливаются при первой же попытке затормозить, он никогда в этом не сознаётся, а считает, что «ему просто не повезло». А в «халявщике» ли причина недостатков автосервисов? Представители автосервисов считают, что да, в них. «Как просят починить – так и чиним». А потом наступает час подведения итогов. Что в результате? Автосервис: «клиенты – уроды, просят оторванную рулевую тягу подвязать проволокой, но мы подвязываем». «Халявщик»: «автосервис – стадо уродов, привязали оторванную рулевую тягу плохой проволокой и она снова оторвалась». Видите, как всё оборачивается? Все – уроды, масса отрицательных эмоций, да ещё и ни в чём не повинный автомобиль сделал ещё один шаг к свалке. Кто же виноват? Автосервис! Почему? Да потому что иногда надо найти в себе силы отказаться от денег. «Халявщик» - это нечто вроде капризного ребёнка. Зачем же идти у него на поводу? Ответьте ему «извините, но мы ТАК чинить машину не умеем». Уедет недовольный? Возможно. Но недовольство его будет мимолётным, а мы сделаем большой шаг в сторону того, чтобы стать идеальным автосервисом.
3. Разработка модели «ТО ВЕ» (как должно быть) компании
- Зачем тебе миссия? Что бы оправдать свое существование? (фильм «Matrix «REVOLUTION»)
Видение - описание "желаемой реальности", выражающее основные ценности, обозначающее необходимые и достаточные изменения. Видение включает две компоненты: сформулированное описание предназначения организации, позволяющее понять, это предназначение, заинтересованным в деятельности организации группам; эмоциональный призыв, заключенный в видении, мотивационный импульс, с которым люди готовы согласиться.
Миссия - квинтэссенция видения, его "сухой остаток", формирование миссии является тем своеобразным средством коммуникации, которое может дать представление обществу о ценностях, которые мы разделяем или которыми обладаем.
3. 1. Каким должен быть наш идеальный автосервис?
Идеальный автосервис, разумеется, не должен быть ни бесплатным, ни дешёвым. Это по определению невозможно. То есть идеальный автосервис всегда будет коммерческим предприятием, нацеленным на получение прибыли. Варианты благотворительных фондов и бесплатных дружеских услуг я здесь рассматривать не буду.
Девизом идеального автосервиса должен являться принцип «Оплата ТОЛЬКО по положительному результату». Нет положительного результата – нет денег. Аргумент «ну мы же старааааались» не принимается. «Старательный парень» - это не профессия. Если старались и получилось, получите деньги. Вы их честно заработали. Старались и не получилось? Извините, значит вы работали бесплатно. Более того, раз уж вы использовали мой автомобиль в качестве тренажёра для постижения неведомых вам принципов функционирования автомобиля, то это я вправе поднять вопрос об оплате мне этого использования. Скажете я совсем из ума выжил? А как вы думаете, когда автосервис посылает своих мастеров на обучение, скажем, в Германию, кто кому за это платит? Вот-вот. Платит именно сервис немецкому автопроизводителю за то, что тот чему-то научит его мастеров и предоставит тренажёры, чтобы потренироваться.
Все разговоры о том, сколько затрачено «нормочасов» могут вестись только в рамках этого принципа. Варианты из серии «замена этого – 2 н/ч (не помогло), замена того – 1,5 н/ч (снова не помогло), замена сего – 0,5 н/ч (вот это помогло), итого с вас денег за 4 н/ч» сразу отметаются. Из этого безобразия должна оставаться одна строчка – последняя. Остальные нормочасы мастера потратили на своё обучение. И отняли у меня время.
Идеальному автосервису должно быть присуще чувство меры. «Замена лампочки в стоп-сигнале – 0,15 н/ч – 9 евро». Будьте разумными. Поменяйте лампочку бесплатно. Ну не думаете же вы, в самом деле, что к вам после этого выстроится очередь из любителей дармовщины на бесплатную замену лампочек? Заметьте, я не призываю дарить кому-то саму лампочку, или делать бесплатную диагностику и ремонт проводки к ней. Но есть работы, которые ничего не стоят. Мастер, поменявший эту лампочку, гораздо больше времени потратит на перекуры или поиск накидного ключа на 19, так что никаких финансовых потерь для автосервиса тут не будет.
Идеальный автосервис никогда не будет навязывать никаких «дополнительных», или «обусловленных внутренними инструкциями» услуг, хотя менеджер может проинформировать клиента и заработать денег. Да, да. Я снова пройдусь по пресловутой «мойке». Если клиент в явном виде мойку не заказывал, а вы его машину всё же помыли, то клиент вправе рассматривать это как акт доброй воли с вашей стороны и сказать вам «спасибо», или «большое спасибо». Желания мастера, или инструкции внутреннего распорядка клиента волновать не должны и уж подавно, они не должны оказывать влияния на его кошелёк. А то ведь можно договориться до того, что пока машина клиента стояла на территории сервиса, она занимала участок земли и за аренду этой земли надо заплатить.
В идеальном автосервисе конечно есть лом и кувалда. А также газовая горелка. Но "непослушные" гайки откручиваются специнструментом, а сайлент-блоки вынимаются при помощи съёмников, а не выжигаются газом, "потому что мне так удобнее и быстрее". В идеальном автосервисе не говорят "Ах, динамометрический ключ такой дорогой!", а идут и покупают его, потому что умеют работать только нормальным инструментом.
В идеальном автосервисе строго соблюдают технологии ремонта. Там не применяют солидол в качестве смазки для ШРУСов "потому что это практически то же самое, только другого цвета".
В идеальном автосервисе работают грамотные люди, которые знают что такое обгонная муфта стартера, а на просьбу "продайте мне бендикс" отвечают "извините, но контрольный пакет акций фирмы "Bendix" нам не принадлежит". Там же все знают, что "Тосол" это всего лишь одна из марок антифриза, а отнюдь не название группы жидкостей. И уж конечно фрикционные накладки на диске сцепления там никогда не обзовут "феродо".
В идеальном автосервисе никогда не ремонтируют машину клиента, руководствуясь своим представлением о его кошельке. Если человек на «Феррари» заехал поменять тормозные колодки, это отнюдь не значит, что его тут же необходимо «раскрутить» на замену всей подвески в сборе и капремонт двигателя, потому что «у него денег много».
В идеальном автосервисе не место крысам и шакалам. Если механику Васе нужна банка антифриза, то он купит антифриз в магазине. Или в отделе запчастей сервиса. Клиент, в систему охлаждения чьего автомобиля было залито 6,5 литра антифриза, должен заплатить за 6,5 литра антифриза, а не за 7,5, чтобы довольный Вася мог унести к себе в гараж нужную ему банку антифриза. Если же Васе кажется, что он получает маленькую зарплату, то он не будет отводить клиента в сторонку и заговорщически шептать ему «приезжай вечером ко мне в гараж, я тебе всё починю подешевле», а либо будет упорнее трудиться, либо будет искать себе другое место работы с более высокой зарплатой.
Идеальный автосервис никогда не берётся за работы, которые выполнять не умеет. Поэтому, идеальный автосервис, который чинит «Мерседесы», в ответ на вопрос «а можете ли вы поменять ремень ГРМ на «Субару»? ответит «Нет, не можем». Здесь, справедливости ради, надо заметить, что официальные дилеры именно так и поступают.
Идеальный автосервис никогда не пойдёт на поводу у «халявщика». В ответ на его стенания «у меня тут всё сломалось, но денег нет совсем и непонятно, когда будут, и будут ли ваще, ну вы тут эта. . . проволокой подвяжите, а вот это изолентой обмотайте, а это на клей посадите, и я поеду как-нибудь», в идеальном автосервисе скажут «извините, но мы ТАК работать не умеем. » Ибо если пойти на поводу у «халявщика», то потом он вернётся. И страшен будет гнев его, и окажется, что «изолента была плохая, и проволока какая-то непрочная, и всё обратно отвалилось и клей отклеился, в чём автосервис категорически виноват» и т. д.
Естественно, что в идеальном автосервисе дают гарантию на свои работы, причём не «2 квартала, или 15 минут», а нормальную. Если на новую АКПП даётся гарантия 1 год или 50 000 км. пробега, то на отремонтированную АКПП гарантия должна быть такой же. В противном случае мы не берёмся ремонтировать АКПП. Ремонт по гарантии не может обуславливаться желанием левой задней ноги «инженера по гарантии». Если нет очевидных свидетельств того, что случай не гарантийный, то всё переделывается сразу, без очереди и без долгого нытья о том, что «а это ещё надо разобраться, отчего оно сломалось, вдруг вы ездили как-то неправильно?»
Возникает вопрос – а возможен ли вообще такой автосервис?
3. 2. Правовая среда бизнеса
Создание собственного дела в России осуществляется в соответствии с действующим гражданским законодательством, федеральными законами об отдельных организационно-правовых формах компаний и различными нормативными актами, регулирующими весь процесс образования и функционирования частных фирм.
Для предпринимателя наиболее важны следующие виды законодательства: гражданское законодательство, регулирующее отношения между физическими и юридическими лицами; налоговое законодательство, устанавливающее обязательства лиц по отчислению в бюджет; кодекс административных правонарушений, регулирующий отношения между физическими лицами и государством, но не требующий судебных разбирательств; трудовое законодательство, регулирующее отношения между работником и работодателем; законодательство о защите прав потребителя; уголовное законодательство, регулирующее отношения между государством и физическими лицами.
Преимущества и недостатки организации собственного дела

Преимущества

Недостатки

Свобода и независимость в принятии решений Высокий доход Возможность принятия решений и осуществление контроля Реализация творческих способностей Создание новых рабочих мест

Большой риск Неустойчивый доход Высокая загруженность предпринимателя и напряжение Необходимость привлекать собственные сбережения Необходимость работать 6-7 дней в неделю по 10-15 часов Меньше времени уделяется семье и друзьям

Меньше времени уделяется семье и друзьям
Возможные организационно-правовые формы:
Частный предприниматель
Производственный кооператив
Унитарное предприятие
Полное товарищество
Товарищество на вере
Общество с ограниченной ответственностью
Общество с дополнительной ответственностью

Начало строительству и развитию проекта предприятия автосервиса по оказанию услуг ремонта и техобслуживанию автомобилей послужило желание с минимальными рисками (пусть дольше и с меньшей прибыльностью) создать/построить среднее по размерам ( 500 кв. м. ) предприятие автосервиса. Перед нашим предприятием стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. В основе ее решения лежит работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. По этому следует найти ответ на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Для этого необходимо не только провести анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.
3. 3. Исходные данные о наличии ресурсов: на июнь 2002 года
1 Наличие свободных денежных средств 100 000$
2 Неудовлетворенность общим уровнем качества или ценой обслуживания.
3 Наличием опыта по строительству, оформлению и развитию бизнесов в сфере услуг.
4 Сложившаяся возможность приобрести помещение и начать его реконструкцию.
В связи с достаточно быстрыми изменениями в земельно-правовых отношениях срок окупаемости вложений, в нашем варианте, должен составлять 1. 5 года.
На практике на полное оформление Исходно Разрешительной Документации в среднем уходит 1. 5 года, причем мы сразу начинаем работать, параллельно получая необходимые документы. Оговоримся сразу в нашем случае это возможно, хотя и рискованно, вследствие налаженных личных контактов и небольшим изначальным масштабом бизнеса. В течение этого срока наше предприятие будет стараться, насколько возможно, не «светить» внешним обликом, наработать постоянных клиентов и осуществить возврат вложенных средств.

Предполагается, что в последующем будут проведены:
реконструкция фасадной части уточнение видения будущего положения компании для разработки детального плана и программы проведения изменений в управлении и действия для достижения поставленных задач. определение направления дальнейшего развития.
Мы подразумеваем проведение единой политики предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего, перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.
Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование;
; недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; сложности с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкий производственный ассортимент; слабое представление о рынке; слабое представление о конкурентах; низкие маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; вертикальная или горизонтальная интеграция; ускорение роста рынка.
Угрозы: возможность появление новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; затухание делового цикла; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т. п. изменения.
В дальнейшем мы будем дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой мы находится.
.
3. 4. SWOT – анализ

Внутренние факторы Внешние факторы

Сильные внутренние достоинства фирмы в области маркетинга, финансов, услуг и персонала	Перспективные рыночные потребности удовлетворение которых может принести дополнительную прибыль
СильныеСтороны	Опыт успешной работы в других бизнесах. Высокая квалификация всего персонала. База идейНаличие собственных средств, достаточных для реализации проекта. Сформированный коллектив. Низкие коммунальные платежи, отсутствие арендной платы.	Развитие новых видов услуг. Наличие взаимопонимания со стороны исполнительной власти. Потенциальный рост числа клиентов. Потребность клиентов в оказании полного комплекса услуг Возможность интеграции с предприятиями в этой сфере услуг.
Внутренние недостатки фирмы в различных областях управления	Неблагоприятные внешние факторы, их влияние без принятий защитных мер может принести убытки
Слабыестороны	Смена (неопределенность) стиля руководства. Недостаточная заинтересованность рабочих в повышении интенсивности и качества предоставляемых услуг. Недостаточный опыт работы в этой сфере деятельности. .	Периодические изменения в законодательстве. Прилегающая территория привлекательна для крупного инвестора. Нахождение рядом предприятия работающего в сходном бизнесе, и возможная у него смена собственника. В данный момент временная аренда земли. Потребность в инженерных коммуникациях

Потребность в инженерных коммуникациях
Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:
3. 5. Формирование портфеля альтернативных стратегий
1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на рисунке 2. :

Рис. 2. Формирование портфеля альтернативных стратегий
Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:
1) формирование альтернатив использования возможностей;
2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;
3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;
4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;
5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.
Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.
Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. В разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.
Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:
1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.
2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.
3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.
4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.
В случае если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.
Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 1, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Таблица 1.

Портфель альтернативных стратегий
Стратегии	Цели
1. Стратегия использования возможностей
Альтернативная стратегия 1. 1. Альтернативная стратегия 1. 2. Альтернативная стратегия 1. 3.	Использование возможностей внешней среды
2. Стратегия устранения угроз
Альтернативная стратегия 2. 1. Альтернативная стратегия 2. 2. Альтернативная стратегия 2. 3.	Предотвращение угроз внешней среды
3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон
Альтернативная стратегия 3. 1. Альтернативная стратегия 3. 2. Альтернативная стратегия 3. 3.	Сохранение, укрепление и использование сильных сторон предприятия
4. Стратегия ликвидации слабых сторон
Альтернативная стратегия 3. 1. Альтернативная стратегия 3. 2. Альтернативная стратегия 3. 3.	Ликвидация слабых сторон предприятия

Страница: 2 из 6
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6