Анализ качества гостиничных услуг на примере гостиницы Калининград. Реферат.

Страница: 5 из 8
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8

Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.
Зам. директора по производственной частипроверяет качество номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания счетчиков воды и электрической энергии.
Управляющаяследит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники.
Отдел номерного фондасостоит из таких подразделений, как служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием номеров для клиентов.
Служба горничныхявляется в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.
В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно - монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.
Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.
Служба безопасноститакже является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.
Инженер по оборудованиюизучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.
Начальник снабженияконтролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.
На данном предприятии всю аналитическую работу проводитэкономист,а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристическими фирмами.
Организация бухгалтерской служб,бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.
Ревизионная комиссия.Контроль финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия состоит из трех человек, избираемых на общем собрании акционеров владельцами более чем 50% акций общества. Ревизионная комиссия принимает решения большинством голосов своих членов. Срок полномочий ревизионной комиссии определяется общим собранием.
Проверки осуществляются ревизионной комиссией по поручению общего собрания, совета директоров, по собственной инициативе или по требованию акционеров, владеющих в совокупности свыше 30% акций общества.
Ревизионная комиссия предоставляет в совет директоров не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки финансово-хозяйственной деятельности общества. Работники общества обязаны своевременно обеспечивать ревизионную комиссию необходимой информацией и документами. Ревизионная комиссия вправе требовать от должностных лиц общества личных объяснений.
Имущество общества.
Источниками имущества общества являются собственные и привлеченные (заемные) средства.
К собственным средствам общества относятся :
·имущество, переданное в общество;
·личные вклады акционеров;
·нераспределенная прибыль;
·фонды накопления.
К привлеченным средствам общества относятся:
·кредиты банков и организаций;
·средства, переданные обществу во временное пользование.
За счет собственных и заемных средств общество обеспечивает полное финансирование своей деятельности, включая приобретение средств производства, оплату труда персонала, социальное, медицинское и иные виды обязательного и добровольного страхования, уплату налогов, формирование фондов и выплату дивидендов.
Балансовая и чистая прибыль общества являются итоговыми результатами его деятельности и формируются в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Балансовая прибыль общества облагается налогом в соответствии с действующим законодательством о налогах в Российской Федерации.
Чистая прибыль общества после выплаты налогов, предусмотренных действующим законодательством, остается в распоряжении общества и изъятию не подлежит.
Обществом создаются следующие фонды: страховой, производственного и социального развития, дивидендный. Обществом могут быть созданы и другие фонды, повышающие эффективность его деятельности. Фонды производственного и социального развития и другие фонды (кроме страхового) формируются из чистой прибыли. Страховой (резервный) фонд предназначается для осуществления гарантийных платежей, восполнения недостатка средств для оплаты дивидендов, возмещения полученных убытков. Размер его составляет 15% от величины уставного фонда.
Фонд производственного и социального развития предназначается для организации строительства новых объектов, расширения, реконструкции и технического перевооружения, финансирования расходов по разработке и внедрению новой техники и технологии, жилому строительству.
Часть чистой прибыли направляется по решению общего собрания на образование дивидендного фонда. Дивидендный фонд распределяется пропорционально взносам участников в уставный фонд. Убытки общества возмещаются в следующей очередности и за счет:
·возмещения виновными причиненного ущерба;
·за счет средств резервного фонда.
Порядок расходования фондов определяется Положениями об этих фондах, утвержденными Советом директоров.

2.4. Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Калининград»

Проанализируем структуру поселения в гостинице «Калининград» за последние три года (койко-сутки). В таблице 2.1. представлено общее количество койко-суток, в зависимости от способа заселения. В гостинице «Калининград», равно как и в «Москве» и «Чайке» бронирует места туристическая фирма «Ноктюрн», являющееся прямым туроператором, работающим с ОАО «Калининград».

Таблица 2.1

Структура поселения в гостинице «Калининград»

гостиница "Калининград"

всего

свободное поселение
"Ноктюрн"

2003г.

2002г.

2001г.

2000г.

2003г.

2002г.
2001г.

2000г.

2003г.
2002г.
2001г.

2000г.

январь

2782

2811
3761
3028
2579
2678
3540
2891
203
133
221
137

февраль

3493

3888
4211
3533
3382
3759
4067
3454
111
129
144
79

март

4641

4908
4900
4750
4450
4844
4516
4540
191
64
384
210

апрель

3846

4805
4044
5547
3634
4397
3540
4710
212
408
504
837

май

5323

4833
6128
5965
4942
3324
3443
4139
381
1509
2685
1826

июнь

5974

6351
6530
7486
3263
3425
3192
4209
2711
2926
3338
3277

июль

5981

6076
6618
7568
3815
3416
3350
4022
2166
2660
3268
3546

август

5114

6365
7731
8061
2523
3380
4027
3529
2591
2985
3704
4532

сентябрь

6029

5587
5594
6688
4595
4523
4371
5115
1434
1064
1223
1573

октябрь

4967

5638
5563
7470
4881
5350
4819
6893
86
288
744
577

ноябрь

3860

3724
4862
5825
3822
3625
4633
5722
38
99
229
103

декабрь

3103

2972
2709
4244
3062
2936
2614
3973
41
36
95
271

Итого

55113

57958
62651
70165
44948
45657
46112
53197
10165
12301
16539
16968

Уд.вес(%)

100

100
100
100
82
79
74
76
18
21
26
24

выручка-уд.вес.(%)

100

100100100 87 858181 13 151919

Как видно из таблицы, в течение последних четырех лет происходит ежегодное снижение общего количества койко-суток. Так, в 2001 году, по сравнению с 2000 годом произошло снижение на 7085 койко-суток, в 2002 году это количество уменьшилось еще на 455 койко-суток. В 2003 году количество койко-суток также уменьшилось на 709 койко-суток. Налицо явная тенденция к снижению процента наполняемости номерного фонда. Следует также обратить внимание на тот факт, что туристическая фирма «Ноктюрн», преимущественно поселяющая граждан иностранных государств, в основном немцев, в 2002 году дала на 4238 койко-суток меньше, по сравнению с 2001 годом, а в прошлом году этот показатель уменьшился еще на 2136 койко-суток. Удельный вес доли фирмы «Ноктюрн» в наполняемости гостиницы составил 18 процентов против 26 процентов в 2001 году. Эта информация позволяет сделать вывод о том, что туристический поток неуклонно снижается, так как иностранный туризм в области в значительной степени представляет собой так называемый «ностальгический» туризм. По понятным причинам предстоит дальнейшее снижение потока туристов в область. Для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности ОАО «Калининград» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.
Проведем также SWOT-анализ ОАО «Калининград»:

ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.
2. Включение компании в глобальную сеть резервирования

УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды.
2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Крайне привлекательное расположение всех трех гостиниц.2. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса
3. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въезднойтуризм в Калининграде.4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции.
5. Широкая известность гостиниц.
6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия.
7. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания.

1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в т.ч. на побережье.
2. Возможность полной смены сегмента рынка одной из гостиниц.

1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда).
2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений исети питания2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровеньпостоянных затрат на 1 кв.м.площади номерного фонда.
3. Репутация «дома свиданий».
4. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами.
5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.
1. Создание собственной сети кафе, ресторанов по истечению сроков аренды
2. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы.
3. Наличие средств на изменение репутации.
4. Возможность проведения внутренних реформ управления
1. Отрицательный имидж «старой», «советской» гостиницы.
2. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников.

Страница: 5 из 8
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

	всего	свободное поселение	"Ноктюрн"
	2003г.	2002г.	2001г.
2000г.	2003г.	2002г.	2001г.
2000г.	2003г.	2002г.	2001г.
2000г.

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Включение компании в глобальную сеть резервирования	УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы
	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Крайне привлекательное расположение всех трех гостиниц.2. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса 3. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въезднойтуризм в Калининграде.4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции. 5. Широкая известность гостиниц. 6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия. 7. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания.	1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в т.ч. на побережье. 2. Возможность полной смены сегмента рынка одной из гостиниц.	1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда). 2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений исети питания2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровеньпостоянных затрат на 1 кв.м.площади номерного фонда. 3. Репутация «дома свиданий». 4. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами. 5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.	1. Создание собственной сети кафе, ресторанов по истечению сроков аренды 2. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы. 3. Наличие средств на изменение репутации. 4. Возможность проведения внутренних реформ управления	1. Отрицательный имидж «старой», «советской» гостиницы. 2. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников.