| Страница: 2 из 3 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Замечание | Подход/эффект |
| ·«Нет ничего страшного в том, что не удается избавиться от спада производства...» ·«Завтра мы все организуем и спланируем...» ·«Мы парализованы анализом...» ·«Чем больше новых товаров мы продаем, тем больше денег теряем...» ·«То, чего руководитель не знает, не может ему/ей повредить...» ·«Давайте займемся настоящей работой!» ·«Смерть в столе» | ·Отклонение ·Промедление ·Недостаточный контроль исполнения мероприятий по реализации стратегии ·Стратегическая неэффективность ·Саботаж ·Возврат к прежнему состоянию ·Отказ от планирования |
В тех случаях, когда компания коренным образом пересматривает стратегию, она обычно испытывает дефицит внутренних способностей, что негативно сказывается на ее деятельности. Стратегическая реакция фирмы улучшится, если вместе со стратегией будут развиваться и способности, необходимые для ее поддержания. Но даже если после приобретения новых способностей показатели деятельности компании повысятся, сам процесс их наработки более чем вдвое (по сравнению с реализацией новой стратегии) увеличивает нагрузку на организацию. Угрожающе большие различия в культуре и структуре власти приводят к росту сопротивления.
С точки зрения анализа стратегии сопротивление — выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов.
Однако с позиции поведенческой теории сопротивление есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой.
Сопротивление и скорость перемен
Основные характеристики сопротивления как нельзя лучше определил Н. Макиавелли:
«Сопротивление переменам пропорционально степени отличия новой культуры и/или структуры власти от прежней».
При данном уровне прерывности сопротивление будет обратно пропорционально времени, в течение которого проводятся изменения.
Говоря о « культуре» компании обычно имеют в виду ориентацию руководства или его ментальность. Производственной ориентация, которая превалировала в первой половине нашего столетия, привела к тому, что ключевой нормой культуры стала эффективность производства, успех компании зависел прежде всего от способности предложить надежный недифференцированный продукт по наименьшей цене. В 1930-40-х годах, когда производственная ориентация начинает сдавать позиции, ей на смену приходит маркетинговый подход, однако большинству руководителей была свойственна прежняя ментальность. Они цеплялись за методы, традиционно приносившие успех, сопротивлялись новой модели реальности, основанной на концепции маркетинга.
Сопротивление подкреплялось еще и тем, что переход к маркетинговой (рыночной) ориентации сопровождался коренными изменениями структуры власти в компании, влияние производственных подразделений сокращалось, на первый план вышел отдел маркетинга. Естественно, что когда изменения в культуре сопровождаются установлением нового баланса власти, приверженцы перемен сталкиваются с удвоенным сопротивлением.
Что касается скорости изменений, необходимо отметить, что при постепенном их осуществлении в каждый момент времени затрагивается только одна часть организации. Сопротивление носит местный характер и не находит поддержки со стороны подразделений, чьи функции и задачи остались неизменными.
Далее, отдельные люди и группы будут сопротивляться переменам пропорционально степени дискомфорта, вызываемой проводимой в настоящее время перестройкой. То есть, сопротивляясь переменам, люди обычно рассматривают их последствия с точки зрения краткосрочного эффекта, и лишь некоторые задумываются об их комплексном долговременном воздействии.
В табл. 9 приведены различные типы культурного и политического сопротивления. Как видно, не все стратегические изменения обязательно вызывают сопротивление: те люди и группы людей, чья культура выигрывает от изменения, и/или те, кто ожидает получить власть, приветствуют перемены и оказывают им поддержку. Как говорил Н. Макиавелли, они обычно «ожидают выиграть от нового порядка», однако оказывают изменениям «вялую» поддержку. Далее мы рассмотрим причины такого подхода, поговорим о том, превратить сотрудников ожидающих выигрыша, в активных сторонников перемен.
Табл. 9 можно выразить одной формулой:
,
где
и
обозначают соответственно культурное и политическое сопротивление, вызванные изменениями;
— период времени, в течение которого осуществляются изменения. (Знак «
» означает «пропорционально»).
Таблица 9. Влияние изменений власти и культуры
на поведенческое сопротивление
| Виды изменений | Политически угрожающие | Политически нейтральные | Политически благоприятные |
| Изменения на'1М | Наибольшее | Зависит | Зависит |
| в культуре | сопротивление | от величины | от величины |
| | культурных | культурных | |
| | | изменений | изменении |
| Приемлемые с | Зависит от величины | Наименьшее | Позитивное усиление |
| т. з. культуры | угрозы | сопротивление | изменений |
Показательный пример
Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирование (ДП) — метод экстраполяции прошлого компании на ее будущее. Создаваемая в ДП историческая модель действительности и культуры является продолжением прошлого развития.
Политически последствия этого метода несущественны, так как он по сути своей неисчерпаем и не представляет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требования, а слабые группы так и остаются слабыми.
ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследования показали, что эта система применяется в большинстве средних и крупных (американских и канадских) компаний.
Иная история развития у стратегического планирования (СП). Несмотря на то что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось повышенное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; только в 1970-е годы крупные компании начали вводить систематические процедуры стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП, введенное руководителями энтузиастами, либо приводило к «параличу анализа», либо саботировалось работниками и отторгалось организацией.
В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья какого-нибудь профессора колледжа или раздраженного профессионала, взывающая к отказу от СП.
Причина такого драматического различия в восприятии двух, казалось бы сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политический порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене исторической модели действительности, оно нацелено на ограничение властных полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель развития.
Индивидуальное сопротивление
Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой — в групповых действиях.
И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:
• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;
• Он вынужден принимать на себя риск;
• Менеджер чувствует, что в результате происходящих изменений он может оказаться ненужными;
• Он считает, что он не справится с новыми обязанностями;
• Человек чувствует, что теряет «лицо»;
• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.
Человек будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставится его позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:
• Когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;
• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании уменьшится;
• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами организации;
• Когда изменение подрывает его репутацию.
Но не все руководители одинаковы. Некоторые уверены в себе, другие склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рождаются руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения отличаются редкой целеустремленностью и никогда не изменяют намеченному курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.
Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и индивидуальной гибкости.
Итак, при данном изменении культуры и власти сопротивление менеджеров будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности защищать себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучению и изменениям.
Групповое сопротивление
В свете последних рассуждении реакцию группы на сопротивление рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но, себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянство, превосходящие личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека, оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру группы или лишить ее власти.
• У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей, работающих над одним и тем же заданием, с течением времени развиваются общие взгляды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.
• В таких группах устанавливаются свои нормы и системы ценностей, которые поощряют одни типы поведения и не одобряют другие. Например, в некоторых фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать лодку» возведена в ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все, что не ново».
• В группах вырабатывается общее отношение их членов к информации. Например, в коммерческих фирмах долгое время считалось, что социальные и политические явления не имеют отношения к управлению, потому что «это наше личное дело».
• Группы определяют то, что социологи называют моделью реальности — какое поведение приносит желаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в первой половине XX в. считалось, что максимизации прибыли можно добиться, производя самый дешевый стандартный продукт.
• В группах вырабатывается лояльность к их культуре, которая совместными усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.
Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что группы:
·объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;
·стремятся к накоплению власти и влияния;
·защищают свои позиции.
Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:
·угрожает власти группы;
·нарушает принятые ценности и нормы;
·базируется на информации, которая считается неуместной;
·основано на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.
Литература:
И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».
Таблица 4. Типы конкурентного окружения
| Уровни турбулентности среды |
| Характеристики | Стабильный (1) | Реагирующий (2) | Ожидающий (3) | Инициативный (4) |
| (1) Структура рынка (2) Давление покупателей (3) Темпы роста спроса (4) Стадия жизненного цикла отрасли (5) Рентабельность (6) Дифференциация товара (7) Жизненные циклы товаров (8) Частота появления новых товаров (9) Эффект масштаба (10) Капиталоинтенсивность (11) Критические факторы успеха | Монополи Нет Медленный и стабильный Зрелость Высокая Нет Длинные Очень низкая Большой Высокая Контроль рынка | Олигополия Слабое Увеличивающийся и стабильный Ранний рост Высокая Низкое Длинные Низкая Большой Высокая Доля рынка и производственные затраты | Олигополия Слабое Замедляющийся/ колеблющийся Поздний рост Умеренная Умеренное Короткие Умеренная Умеренный Умеренная Подход к покупателю и уровень сервиса | Конкуренция (большое число конкурентов) Очень сильное Быстрый/ Колеблющийся Возникновение Низкая Высокое Короткие Высокая Низкий Низкая Предвидение потребностей и возможностей |
| Страница: 2 из 3 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |