·максимин (максимизация минимальной прибыли)
·минимакс (минимизация максимальных потерь)
·максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
4.1. Методы принятия управленческих решений.
Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.
1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.
4.2. Практическое использование технологии принятия решения.
К сожалению, в Беларуси служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.
Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотел бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ».
ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.
На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.
Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.
Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.
Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.
Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.
Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.
Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.
Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.
Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.
В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.
В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.
Заключение
Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.
История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.
Список литературы
1. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1994.
3. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 1993.
4. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995
5. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1998г.
6. «Основы менеджмента и маркетинга», под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1995 г.
7. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992.
- на начало 2000 года отношение дебиторской задолженности к кредиторской составило :
К10= 1230+9448+8415+367+8496+0+013247+4480
------------------------------------------------------------------------------------ = 0,4702;
15998+20182+5305+0+65+18598+3696+5289+9064+18964
- на 01.07.2000 года
К10= 515+10408+55878+1689+7324+0+0+11552+500
------------------------------------------------------------------------------------ = 1;
14210+8351+2185+13671+8189+22430+3934+6096+7435+5769
Результаты расчета показателей сведены в таблицу 2.5
Таблица 2.5 – Показатели ликвидности предприятия
|
Показатели
|
На 01.01.2000 г |
На 01.07.2000 г. |
Коеффициент динамики |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,0015
|
0,0104 |
6,9333 |
|
Общий коэффициент покрытия |
1,7095
|
2,0909 |
1,2231 |
|
Текущий коэффициент покрытия
|
0,4417
|
0,9070 |
2,0534 |
|
Отошение дебиторской задолженности к кредиторской |
0,4702
|
1 |
2,1268 |
В целом платежеспособность предприятия можно признать удовлетворительной.
2.4 АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность (или прибыльность) , измеряемую в процентах к затратам средств или капитала. В практике анализа применяют три группы показателей : рентабельность продукции; рентабельность основных фондов; рентабельность вложений в предприятие.
Рентабельность продукции. Показатель рентабельности всей продукции равен балансовой прибыли ,деленной на выручку от реализации. По данным отчетности ( см. Приложение А ) , рентабельность всей реализованной продукции равна :
29500/(237300,8 – 39366)*100 = 14,9 %
то есть каждая гривна реализации приносила 14,9 коп балансовой прибыли.
По сравнению с 1999 годом рентабельность увеличилась на 8,2 %.
14,9 - 6,7 = 8,2%
Изменения в уровне рентабельности всей реализованной продукции происходят под влиянием изменений структуры реализованной продукции и рентабельности отдельных видов продукции.
Рентабельность отдельных видов продукции зависит от цены продажи и себестоимости данного вида продукции :
Рі = Ці – Сі ;
________ (2.11)
Сі
Где – Ці – цена продажи і – го вида продукта (грн.);
Сі - себестоимость і – го вида продукта (грн.).
Данные о рентабельности некоторых видов продукции ОАО «ХТЗ» представлены в таблице 2.6
Таблица 2.6 – Рентабельность продукции ОАО «ХТЗ»
|
Продукция
|
Оптовая цена единицы без НДС , грн |
Отчетная себестоимость единицы , грн |
Рентабельность , % |
|
Т-150 |
75819,5
|
70004,1 |
9,3 |
|
Т-156 |
93492,2
|
79093,5 |
18,2 |
|
ХТЗ – 17021 |
124694,7
|
112360,6 |
11,0 |
|
ХТЗ – 3510 |
21860,0
|
23420,0 |
-6,7 |
|
ХТЗ – 2511 |
20773,5
|
19327,1 |
7,5 |
|
Литье чугунное , т |
2757,2
|
3114,9 |
-11,5 |
|
Литье стальное , т |
2705,7
|
2721,0 |
-0,6 |
По сравнению с 1999 годом рентабельность тракторов Т – 150 понизилась на 2,2% , а тракторов ХТЗ – 2511 – на 8,1 %.
Рентабельность производственных фондов определяется как отношение балансовой прибыли к средней стоимости основных фондов и материальных оборотных средств. На изменение рентабельности производственных фондов влияют изменения уровней фондоотдачи иоборачиваемости материальных оборотных средств.
Таблица 2.7 – Показатели общей рентабельности
|
Показатели
|
Ед.изм |
Исходные данные за отч. период |
|
1. Выручка от реализации продукции за вычетом НДС |
Тыс. грн
|
197935 |
|
2. Балансовая прибыль |
Тыс. грн
|
29500 |
|
3.Средняя стоимость основных средств |
Тыс. грн
|
380252 |
|
4.Средняя стоимость материальных оборотных средств |
Тыс. грн
|
126877,5 |
|
5. Общая рентабельность производственных фондов (Р) |
%
|
5,8167 |
|
П – балансовая прибыль в процентах к выручке от реализации продукции |
%
|
14,9039 |
|
М – коеффициент фондоотдачи |
-
|
0,5205 |
|
К – коеффициент оборачиваемости материальных оборотных средств |
-
|
1,5600 |
Данные для расчета рентабельности производственных фондов приведены в таблице 2.7. Для определения количественного влияния факторов используем формулу :
Р = П : (1/М +1/К) (2.12)
Где –
- Р – общая рентабельность в процентах к выручкеот реализации продукции;
- М – фондоотдача как отношение выручки от реализации к средней стоимости основных средств;
- К – оборачиваемость материальных оборотных средств как отношение выручки от реализации к средней стоимости этих средств.
Р = 14,9039 : (1/0,5205 + 1/1,5600 ) = 5,8167 %.
Рентабельность вложений в предприятие в наиболее общем видеопределяется по стоимости всего имущества , имеющегося в распоряжении предприятия. Балансовая прибыль для получения такого показателя должна быть поделена на общий итог баланса . стоимость имущества определяется как средняя величина : (592834 + 560701)/2 = 576767,5 тыс.грн.
Показатель рентабельности равен :
29500/576767,5*100= 5,1147 %.
ВЫВОДЫ
За исследуемый период доля оборотных средств в имуществе предприятия увеличилась. При этом возросла и величина собственных оборотных средств. Это позитивный фактор , расширяющий возможности предприятия к маневрированию своими средствами и получению прибыли. Доля самой мобильной части в их структуре также увеличилась , что свидетельствует об улучшении финансового состояния ОАО “ХТЗ”.
Анализ финансовой устойчивости показал , что предприятие в целом практически независимо от внешних источников финансирования . С другой стороны , сильно затруднено маневрирование собственными средствами из –за недостаточного их объема . что значительно осложняет управление финансами предприятия. Еще одним негативным фактором является низкая доля собственных средств при формировании оборотных средств предприятия , поскольку именно оборотные средства позволяют предприятию получать доход от своей деятельности.
