Новой формой для американских компаний является метод кружков качества, заимствованный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют около 300 тыс. кружков качества.
Как проблемные группы, так и кружки качества предусматривают вовлечение работников в процесс управления производством на технологическом уровне и прежде всего в процессе управления качеством выпускаемой продукции. Они играют важную роль во внедрении в практику таких новых систем управления ресурсами, как «точно в срок», новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Вместе с тем деятельность проблемных групп и кружков качества не увязывается с достижением общих целей фирмы с привлечением работников к управлению на уровне фирмы в целом, к принятию управленческих решений. Для привлечения работников фирмы к управлению на высшем уровне в американских фирмах используются такие формы, как создание комитетов при Совете директоров, в которые входят представители всех категорий работников, заинтересованные в решении конкретных проблем, связанных как с возникающими ситуациями, так и с вопросами реорганизации фирмы, разработки и применения новых систем управления персоналом. В некоторых фирмах создаются временные рабочие группы для решения вопросов, связанных с участием работников в распределении прибылей, программах стабилизации занятости.
В фирмах западноевропейских страна (Германия, Швеция и др.) вошло в практику введение представителей рабочих в Советы директоров, где они имеют возможность участвовать в принятии решений и прежде всего касающихся вопросов планирования и социальной политики фирмы.
В Японии рабочие не имеют своих представителей в Советах директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.
Тенденция к распылению акций и корпоративному самофинансированию существенным образом изменила принципы управления бизнесом, вследствие чего профессиональные менеджеры и работники фирмы заменили предпринимателей – собственников во многих фирмах.
Девять принципов эффективного управления Владимира Довганя
Первый принцип управления, по Довганю, заключается в том, что мы, управленцы, прежде всего, служим не себе, а людям.
Управление - это работа ради людей и для людей, а не ради власти и упоения своей значимостью. Те деньги, которые работают в производстве, в финансовой сфере, являются прекрасным инструментом для развития общества. Но когда финансы направляются в сферу личных сверхзатрат, служа пищей страстям, пожирающим человека, они оборачиваются неисправимым злом.
Обратной стороной первого принципа является побудительный мотив деятельности управленца. Очень важно, зачем человек пришел управлять, чего хочет добиться, какие свои и чужие потребности удовлетворить? Чего этот человек ожидает от своей деятельности? Для себя, для общества, своей компании? Деятельность управленца, прежде всего, обязана приносить пользу тем, кто работает в его компании, а компания, в свою очередь, должна быть полезна всему обществу. И если человек не осознает этого, он неспособен к созидательной деятельности.
Второй принцип Довганя гласит, что не существует плохих людей, просто есть люди не на своем месте. Не люди ошибаются или воруют, а мы, управленцы, ставим их в неподходящие условия.
Действительно, все люди по-своему прекрасны. А талант руководителя заключается именно в том, чтобы грамотно их расставить. Ведь когда что-то не получается, чего греха таить, мы говорим: «Ах, Сидоров кретин! Ах, Сидоров всех подставил!» И зря. Если ты руководитель, не переводи стрелки. Пойми каждого человека и поставь в такие условия, чтобы его талант ярчайшим образом раскрылся. Ведь вопрос очень прост. Один твой сотрудник хорош как мощный систематизатор, другой пробивает любые стены, третий просто хорошо фиксирует что-то и аккуратно записывает. И если ты не выложил эти драгоценные камни в гармоничную мозаику, тут-то и начинаются человеческие трагедии, начинает разваливаться дело и слабый руководитель говорит: «Какие идиоты мои подчиненные, какая слабая команда». Сильный управленец, напротив, думает: «Опять я что-то не учел, не разглядел в человеке какую-то особенность. Достоинство или, наоборот, низость». Академик Королев, тоже великий управленец, прощал подчиненным любые промахи. Даже некомпетентность. Только непорядочности никогда не мог простить.
Третий принцип управления по Довганю - это постоянная забота о людях.
Любой руководитель четко должен понимать: да, он возглавляет большое дело, да, оно нужно ему лично, коллективу, стране, но с ним рядом работают живые люди. Не роботы, не безликие исполнители, а мыслящие существа, которые, вполне вероятно, взглядов своего руководителя на некоторые вещи просто не разделяют.
Нет ничего криминального в том, что рядовому сотруднику может быть совершенно безразлично, что приключится с фирмой через 50 лет, что у руководства компании, допустим, честолюбивые планы: добиться успеха, заработать больше денег, уйти дальше в развитии новых технологий. У него своя абсолютно четкая и понятная жизнь. Своя шкала ценностей. И забота нужна ему не через 50 лет, а сейчас, сегодня. Это о таких, как Довгань вообще заботиться не нужно. Конченные трудоголики готовы спать, в прямом смысле слова, на матрасике или соломе, лишь бы было относительно тепло, и каждый день имелся кусок хлеба. Ошибка многих руководителей, с головой погрузившихся в свои управленческие иллюзии и воспринимающих весь окружающий мир исключительно сквозь их призму, в том, что они не осознают разрыв между своими желаниями и потребностями подчиненных.
При этом важно помнить, что не существует незначительных людей и неважных моментов. Любой человек - это огромный мир. Однако если говорить о людях, которые откровенно разрушают бизнес: неисправимых ворах, махровых бездельниках, им не забота нужна, не подбор подходящих условий труда, с ними просто-напросто нужно вовремя расставаться…
Четвертый принцип - это сплоченная команда. Даже великий управленец типа Довганя, если бы не было команды, которая работала рядом с ним, не было бы сподвижников и единомышленников, вряд ли решил бы огромную глыбу проблем, возникавших у его компании.
Каждая команда обязательно выстраивается под руководителя. Каждое звено, каждая бригада, каждая фирма или банк являются продолжением каких-то духовных или душевных качеств стоящего на самом верху человека. Поэтому, чрезвычайно важна сопричастность команды всему происходящему. Если люди считают, что это их дело, если все увлечены одной целью, успех обязательно придет. Сложнее всего сформировать такую команду. Заставить ее поверить в своего «капитана». И если сам руководитель не уверен в успехе, то и от команды нечего ожидать необыкновенных подвигов.
Пятым принципом Довганя является установка «не наказывать людей».
С Довганем однажды произошел следующий случай, когда он работал в НТЦ ВАЗа. Он с таким рвением и самоотдачей относился к работе, а его, по какому-то формальному поводу, лишили премии в несчастные 20 рублей. Для него это явилось таким ударом, вызвало такой стресс, словно бы ему в душу наплевали.
Шестым принципом успешного управления, по Довганю, является фактор личного примера.
Есть такие люди, которые сидят царьками у себя в офисах, и, им кажется, что подчиненные не видят, как они относятся к делу. Они могут и выпивать в своем кабинете, и сказать, что поехали на совещание, а на самом деле, домой спать уехать. Подчиненные же в это время почему-то должны на них ударно работать. Даже если такие руководители станут платить своим сотрудникам в 10-20 раз больше, никто и никогда работать лучше у них не станет.
Беда, если молодые руководители изначально не поймут, что требовать со своих сотрудников реальной отдачи можно только в том случае, если ты держишь нагрузку в два раза больше. Что необходимо и требовать с себя больше, чем с других, и, одновременно, быть порядочным, принципиальным. Даже питаться на работе желательно как все. И тогда будут тебе со стороны коллектива и уважение, и колоссальная отдача, и величайшее доверие.
Каким бы высокопоставленным ни был руководитель, в каких бы кабинетах ни находился, пусть с 10 охранниками, 100 помощниками и 20 секретарями, простые люди все равно видят его насквозь.
Седьмым принципом Довганя стал принцип некабинетного руководства.
Наивно думать, что производственными и иными процессами можно управлять исключительно из кабинета. Ничего подобного. Кабинетных руководителей не бывает. Как и кабинетного управления. Эффективно управлять можно только в живом деле, непосредственно на месте и живыми людьми.
Следующий фактор эффективного управления был сформулирован Довганем, как полное делегирование обязанностей подчиненным.
Для многих управленцев это еще звучит дико и непонятно. Как это? Полная свобода действий подчиненных? Мы руководители, к сожалению, часто слишком перестраховываемся. Дергаем людей. И зря. Поручил человеку сделать что-то, оставь его в покое, пускай работает. Не мешай, но будь в курсе событий и грамотно владей ситуацией. Внуши сотруднику, что он велик, заставь поверить в свои силы, и он горы будет готов свернуть!
Владимир Довгань, в дополнение к принципу делегирования полномочий, исповедует еще и принцип компетентности. Согласно нему, управленец обязан вжиться в процесс, на пузе проползти весь технологический цикл, прежде чем взять на себя ответственность по его контролю.
И не надо бояться отдавать людям «свою» ответственность за тот или иной фронт работ. Если руководитель замыкает всю ответственность на себе, у фирмы никогда не будет дальнейшего роста. Довгань сегодня дошел до того что, делегирует целые структуры. Естественно, людям, которые, по его разумению, находятся на своем месте, прошли испытание золотым тельцом, болеют за дело. Уметь делегировать полномочия означает, что ты сильный руководитель и не боишься сильных людей. Главное - уметь разделить руководителей на управленцев, которые управляют людьми, и тех, которые управляют процессами. В свое время Довгань спрашивал себя: «Как мне научиться управлять людьми, чтобы прийти к управлению процессами. Как взойти на следующую ступень?» И это пришло. В свое время…
Довгань был бы счастлив, если бы те основные принципы управления, которые он сформулировал, стали философской базой для дальнейшего развития молодых предпринимателей, руководителей и просто честолюбивых ребят, которые хотели бы в этой жизни чего-то добиться. Все ведь так просто. Нужно только любить людей, верить им, вкладывать в них душу, несмотря на возможное жестокое разочарование. Но если понимать, что можешь выжить сам и обеспечить семью, если не удовлетворяешься этим и берешь на себя функции следующей ступени, стремишься обеспечить выживание десятков, сотен и тысяч людей, ты должен четко понимать, что поскольку ты сильнее, все, что ты делаешь, делается для этих людей, для общества. И если уж взял на себя такую ношу, помни, с этого момента на тебе ответственность за судьбы многих людей. И она очень велика, ответственность...
Всегда, когда фирма Довганя переживала трудные времена, у него загнанной в угол мышкой металась в мозгу мысль, как выплатить зарплату. И он говорил своим директорам: «Ребята, у нас в компании работает 100 человек. У этих 100 сотрудников есть семьи. Есть еще дети, которым нужно питаться и которым нужно ходить в школу, есть старики, которым нужно покупать лекарства. Это не 100 человек, это 100 семей. Наших семей...» И они стискивали зубы и всегда выплачивали зарплату. Было несколько задержек сроком в неделю, но не более.
Одним словом, если чувствуешь, что готов отдать людям душу, сердце и, наконец, деньги, можно смело приступать к управлению. Но если считаешь, что люди живут для тебя, если выжать из них все соки, а затем вышвырнуть, то только и остается урвать от жизни кусок пожирней а, через год-другой, подыскать другую сферу применения своим способностям. На серьезном, долгосрочном бизнесе можно смело ставить большой и жирный крест. Вот почему, если не понял людей, не сформировал из них команду, не жил для них, то всегда будешь обречен на жалкое существование. На судьбу изгоя, за которым сожжены все мосты.
Список литературы:
1) Жданова Л.А. «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой» – М.: Университет дружбы народов, 1987 г.
2) Питерс Т., Уотермен Р. «В поисках эффективного управления» : Перевод с английского под редакцией Л.И.Евенко. – М.: «Прогресс», 1986 г.
3) Разумнова И.И. «Мелкие фирмы США. Экономика и управление.» – М.: «Наука», 1989 г.
4) Симмонс Д., Мэрс У. «Как стать собственником»: перевод с английского – М.: «Аргументы и факты», 1993 г.
5) Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: перевод с английского – М.: «Дело», 1992 г.
6) Хоскинг А. «Курс предпринимательства». – М.:1993 г.
7) Глобальная сеть INTERNET.
1
Высказываться и формулировать вопросы в процессе беседы нужно в ясных, простых выражениях, одновременно внимательно вслушиваясь в смысл слов собеседника и пытаясь понять, что за ними стоит.
В процессе беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию именно так, а не иначе, поэтому ему необходимо дать возможность полностью выговориться, в нужные моменты делая замечания или задавая вопросы, однако избегая при этом вступления в дискуссию.
После того, как собеседник выскажется, ему необходимо продемонстрировать собственный взгляд на вещи, показав проблему с другой стороны. Делать это нужно спокойно, доброжелательно, аргументирование, не уличая его в ошибках и не настаивая безоговорочно на собственном мнении — чем больше человек хочет в чем-то убедить другого, тем меньше он должен утверждать, особенно в начале разговора. Беседу необходимо вести так, чтобы партнер мог в конечном итоге сам опровергнуть свои ошибочные суждения.
В конце беседы хозяин или инициатор подводит ее итоги, показывает, как может быть использована полученная в ее процессе информация, призывает собеседников к ее осмыслению и дальнейшим активным действиям.
Если время беседы специально не регламентировалось (что чаще всего имеет место при приеме посетителей), это является сигналом для завершения встречи. Для непонятливых партнеров разработан специальный комплекс приемов вил вежливости дать им понять, что беседа завершена и у хозяина имеются другие дела..
Третьим этапом цикла беседы является ее критический разбор на основе сделанных записей, позволяющий ответить на вопросы: насколько четкими были формулировки; все ли было сказано; всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы; не инспирированы ли были последние желанием угодить хозяину; могли ли быть собеседники более откровенными; не оказывалось ли на них излишнее психологическое давление; насколько непринужденно, комфортно они себя чувствовали; можно ли считать результаты беседы удовлетворительными; необходимо ли, а если да, то когда, продолжить обсуждение данных вопросов.
8. Теория информации.
Система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов (информация, технические средства, специалисты, функции управления), обеспечивающие при их скоординированном взаимодействии реализацию поставленных целей.
Теория информации— это наука, изучающая коммерческие закономерности, связанные с получением, передачей, обработкой и хранением информации. Ее основные положения были сформулированы Сенноном в 40-х годах н.э. Теория информации является необходимым составляющим управления и играет важную роль в научном менеджменте.
Информация— наличие некоторых сведений о состоянии объекта и окружающей внешней среде. Любая информация, чтобы быть переданной, должна быть закодирована. Сигналами могут быть световые или световые импульсы, сигналы и т.д. Чтобы решить задачи информации, нужно научиться измерять количество объема передаваемой информации, пропускную способность канала.
Получила название Энтропии — меры неопределенного состояния физической системы.
Любое сообщение представляет собой совокупность сведений о некоторой физической системе. Степень неопределенности физической системы определяется не только числом его возможных состояний, но и числом его вероятностей.
Рассмотрим некоторую величину X, которое характеризует состояние системы. Тогда
Pi= P(X~xi)— вероятность того, что система при состоянииxiбудет определяться этим выражением
|
xi
|
x1 |
x2 |
… |
xn |
Pi |
P1 |
P2 |
… |
Pn |
Для описания степени неопределенной системы не важно численное значение каждогоx, а важна степень.
В качестве меры априорного неопределения в теории применяется специальная единица измерения — энтропия. Понятие энтропии является основным
n
H(X) = -SPi *log Pi
i = 1
Энтропия обладает рядом свойств:
1. Обращается в ноль, когда одно из составляющих достоверно, а другое состояние невозможно;
2. При заданном числе состояний она обращается в максимум, когда эти состояния равновероятны;
3. Обладает свойством адитивности, т.е. когда несколько независимых систем объединены в одну, то энтропия складывается.
Алгоритм энтропии системы равен 1.
Надежность информации.
Надежность передачи информации определяется надежностью соединения элементов в информационной системе.
При последовательном соединении элементов выход из строя хотя бы одного элемента приводит к отказу всей системы. Вероятность безотказной работы будет равняться произведению вероятностей безотказной работы каждого элемента системы.
n n
Pc= P1*P2*…*Pn; Pc=PPc; Pc(t) =PPi(t) .
i = 1 i = 1
Если в уравнении вероятность безотказной работы одинакова, то
Pc(t) =PPi(t),где(a = n)
При параллельном соединении элементов система в целом отказывает при выходе из строя всех элементов. Вероятность отказа системы равно вероятности отказа всех элементов.
qc(t) = q1(t)*q2(t)*…*qn(t) ;
n n
qc(t) =Pqi(t) ; Pc(t) = 1-Pqi(t) —вероятность
i = 1 i = 1
безотказной работы.
Длительность передачи информации.
k1k2krkn
время
переноса
цикл
k
St2— длительность сигнала.
i
k k-1
St2+S= tg— время процесса передачи информации,
i i
k-1
гдеS— время переноса информации
i
Процесс восприятия (передачи) информации.
Рассмотрим как прохождение через три фильтра:
1 — Физический фильтр;
2 — Соматический фильтр;
3 — Прагматический фильтр;
4 — Использованная информация;
а — Статистическая информация;
б — Семантическая информация;
в — Прагматическая информация.
9. Организация коммуникативных процессов.
Надежность и эффективность передачи информации зависит от коммуникабельности, т.е. передачи информации от одного субъекта другому. В качестве субъектов могут выступать как отдельные лица, так и организации.
Обмен информации включает три этапа:
1. Инициирование;
2. Передача информации от источника в пункт назначения;
3. Воздействие информации на получателя и его отклик.
Процесс передачи информации.
Кодирование
Канал
Передача
Канал
Прим.:Передача информации сопровождается шумом.
Субъекты между собой могут иметь различные конфигурации этой связи.
Образцы коммуникационной сети.
1 2 3 4 5 6
1. Всеканальная связь;
2. Колесо;
3. Вертушка;
4. Колесо;
5. Цепочка;
6. Вертушка.
Существуют коммуникационные сети, имеющие вертикальную, горизонтальную и диагональную связь.
От разных видов коммуникации можно получить различную степень богатства информации.
Рассмотрим одну из схем связи:
Горизонтальная связь
Диагональная связь.
Вертикальная связь
Организация
Виды коммуникаций:
§Разговор «лицо к лицу»;
§Телефонный разговор;
§Личное послание;
§Деловое письмо;
§Статистические данные.
Коммуникабельные стили.
Сами по себе коммуникабельные стили — стили, с помощь которых один индивидуум предпочитает строить свои отношения с другим. За основу оценки этих стилей принимают две основные переменные:
