Выбор поставщика. Реферат.

Страница: 4 из 7
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7

81 1. ПОНЯТИЕ «ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ»
Должностная инструкция-это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности).
Введение должностных инструкций достигается целый ряд целей:
- общие:Рациональное разделение труда, Правильный подбор кадров. Их расстановка и использование, Укрепление служебной дисциплины в организации, Повышение эффективности деятельности организации;
- специальные:Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников, Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового контракта, Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении при наложении на него дисциплинарного взыскания, Разрешение трудовых споров.
Основойдля разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ.
Главным нормативно-правовым документом, содержащим квалификационные характеристики, является постановление Минтруда России от 21 августа 1998 года № 37 «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих».
Между тем, в общепринятой схеме должностной инструкции есть два важных обособленных раздела - «Правая служащего» и «Ответственность служащего». Однако, права напрямую связаны с обязанностями, а ответственность является следствием неисполнения или ненадлежащего исполнения обязанностей.
К должностной инструкции предъявляются две группы требований:
- по оформлению и содержанию;
- по расположению реквизитов.
Обе группы содержатся в ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (постановление Госстандарта от 31 июля 1997 года № 273), который вступил в силу 1 июля 1998 года.
(1) НАИМЕНОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Наименование организации, являющейся автором документа, должно соответствовать тому, которое закреплено в учредительных документах. При наличии вышестоящей организации ее наименование также указывается в документе (его помещают выше).
(2) ГРИФ ОБ УТВЕРЖДЕНИИ
Утверждает должностную инструкцию руководитель предприятия. Руководитель структурного подразделения утверждает должностную инструкцию в том случае, если это в его компетенции и указано в его должностной инструкции и трудовом контракте.
Гриф утверждения документа должен состоять из:
1. слова УТВЕРЖДАЮ (без кавычек);
2. наименования должности лица, утверждающего документ;
3. подписи, инициалов, фамилии должностного лица;
4. даты утверждения.
Должностная инструкция вступает в силу с момента ее утверждения и действует до ее замены новой должностной инструкцией.
(3) НАИМЕНОВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ
Наименования должностей служащих по общему правилу должны соответствовать Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОК 016-94), принятому и введенному в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 года № 367.
Все наименования должностей соответствуют одной из категорий: руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей).
(4) СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ» В данном разделе указывают:
1. Категорию должности— руководитель, специалист, технический исполнитель.
2. Квалификационные требования, предъявляемые к сотруднику в соответствии с занимаемой им конкретной должностью.
3. Порядок назначения и освобождения от должности.
4.Основополагающие организационно-правовые документы, на основании которых сотрудник осуществляет служебную деятельность и реализует свои полномочия.
5. Наименование должностных лиц, которым подчиняется сотрудник.
6. Порядок замещения сотрудника и исполнения должностных, обязанностей в случае его временного отсутствия.
В раздел могут быть включены другие требования и положения, конкретизирующие и уточняющие статус сотрудника и условия его деятельности.
(5) СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ»
В этом разделе указывают обязанности работника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделений организации с подробным изложением основных направлений его служебной деятельности.
(6) СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ПРАВА»
В этом разделе приводят перечень прав сотрудника, определенных законодательством и внутренними документами организации.
В данной статье может быть зафиксировано право служащего на рост карьеры, участие в профессиональных ассоциациях и других общественных организаций. (7) СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»
Здесь указывают меру ответственности сотрудника за несоблюдение своих должностных обязанностей, а также требований законодательства. В каких случаях на сотрудника (неисполнение или ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей, указанных в должностной инструкции; допущение конкретных нарушений законодательства и внутреннего порядка деятельности организации) может быть наложено взыскание.
(8) ССЫЛКА НА ДОКУМЕНТ, В СООТВЕТСТВИИ С КОТОРЫМ РАЗРАБОТАНА ДОЛЖНОСТНАЯ
ИНСТРУКЦИЯ
Указывается наименование, номер и дата принятия документа.
(9) ПОДПИСЬ РУКОВОДИТЕЛЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Должностная инструкция, как правило, разрабатывается кадровой службой организации (отделом организации и оплаты труда). Однако ее могут разрабатывать и иные структурные подразделения.
В том случае, если должностная инструкция составлялась кадровой службой, проставляется подпись ее руководителя, а в случае составления иными структурными подразделениями - их руководителями.
(10) СОГЛАСОВАНИЕ
Должностная инструкция согласовывается с соответствующими юридическими отделами (юрисконсультами) организации. В случае, если она разрабатывается кадровой службой, ее необходимо также согласовать с соответствующим структурным подразделением или должностным лицом, курирующим соответствующее направление деятельности организации.
Гриф согласования документа состоит из слова СОГЛАСОВАНО, должности лица, с которым согласовывается документ (включая наименование организации), личной подписи, расшифровки подписи (инициалов, фамилии) и даты согласования, например:
(11) ОТМЕТКА ОБ ОЗНАКОМЛЕНИИ С ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИЕЙ
Требования должностной инструкции являются обязательными для сотрудника с момента его ознакомления с инструкцией под расписку и до перемещения на другую должность или увольнения, о чем проставляется отметка об ознакомлении в самой должностной инструкции. Согласованную и утвержденную инструкцию нумеруют, шнуруют заверяют печатью организации и хранят в отделе кадров организации в соответствии с установленным порядком делопроизводства.

36. Кадровое планирование в рамках системы управления
Кадровое планирование начинается с анализа действий структуры управления персоналом и развитием новой организационной культуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии.
Кадровое планирование включает:
- разработку кадровых задач
- кадровую стратегию
- кадровые цели и эффективность кадровых мероприятий
3 этапа кадрового планирования:
- Информационный этап (сбор статистических данных, обработка, анализ)
- Этап разработки проектов кадрового плана (исследование альтернативных проектов кадрового планирования и их влияние на достижение целей – очень трудоемкий)
- Этап принятия решений (утверждение одного из вариантов плана организационной деятельности кадровой службы)
Основные задачи кадрового планирования:
- определение источников кадрового обеспечения организации
- кадровая адаптация (разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров)
- Профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции)
- формы и методы использования управленческих кадров в соответствии с полученными образованием и квалификацией)
51. Анализ содержания работы
Руководитель производственной практики осуществляет общее руководство, организацию и контроль за проведением практики.
Производственная практика, являясь составной частью процесса подготовки специалиста, включает в себя три этапа:
1.Первая производственная практика (4 недели);
2.Вторая производственная практика - технологическая (4 недели) ;
3.Преддипломная практика (6 недель);
Цель деятельности руководителя производственной практики заключается в координации работы руководителей практики от предприятий и руководителей практики от кафедр по обеспечению местом практики студентов, контроле за протеканием процесса практики.
Руководитель производственной практики на основании заявок, подаваемых выпускающими кафедрами, оформляет договоры с предприятиями о проведении производственной практики не позднее, чем за 2 месяца до начала практики. Руководитель производственной практики от института предоставляет следующие документы руководителям практики от предприятий: договор, приказ по институту, заключение о медицинском освидетельствовании.
По окончании практики руководитель производственной практики проверяет ведомости, которые заполняют руководители практики выпускающих кафедр.
Руководитель производственной практики несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
В своей деятельности руководитель производственной практики подчиняется проректору по учебной работе. В своей работе руководитель производственной практики взаимодействует с руководителями практики от кафедр (они предоставляют списки мест прохождения практики студентов) и руководителями практики от предприятий (они информируют о дисциплинарных нарушениях студентов-практикантов).
На должность руководителя производственной практики назначается работник, имеющий высшее образование и стаж работы не менее 5 лет на руководящих или инженерных должностях в высшем или среднем профессиональном заведении. Кандидат на должность руководителя производственной практики должен быть физически и умственно здоров. Он должен быть коммуникабельным. Должен уметь налаживать связи с руководителями предприятий.
Для обеспечения нормального функционирования деятельности руководителю производственной практики необходимы следующие условия труда:
1) отдельный кабинет;
2) 8-часовой рабочий день, 5-дневная рабочая неделя;
3) ежегодный отпуск;
4) наличие обеденного перерыва;
5) наличие телефона, персонального компьютера.
Руководителю производственной практики устанавливается оклад в соответствии со штатным расписанием, а также доплаты и надбавки, предусмотренные Положением о доплатах и надбавках, утвержденным ректором ОТИ МИФИ. В соответствии с Положением о премировании ОТИ МИФИ (утвержденным Главой г. Озерска) руководителю производственной практики может начисляться премия.
Руководитель производственной практики составляет отчет о результатах производственной практики и предоставляет его проректору по учебной работе.
75. Корпоративное обучение в организации и корпоративная культура.
Профессиональное обучение — важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах.
В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:
без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.
Существует несколько методов и видов обучения.
Лекция Групповое обсуждение
Инсценировка ситуации Лабораторное обучение
Ситуационный анализ Управленческие игры
Моделирование Обучение на природе
Обучение с «погружением» Решение проблем
Обучение в «фойе» Подготовка стажеров
Проекты Обучение с использованием видео и кинофильмов
В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем миреформ и методов обучения.Наиболее распространенными являются:
Обучение при приеме на работуруководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии и т.д.
Ежегодное обучение
Повышение квалификации
Стажировка
Профессиональная переподготовка
Переподготовка руководителей и специалистов

56. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Личностные оценки руководителясодержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.
Определённость.Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.
Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.
Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.
Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.
Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.
68. Понятие миссии и цели организации
Ключевым моментом стратегического планирования является выбор общих и частичных целей организации
Миссия (главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, направление ее развития
Формирование миссии должно отражать:
1. предмет бизнеса организации
2. стратегические особенности выбранного бизнеса
3. на каких потребителей ориентируется бизнес
4. ценности, которых придерживается организация
Цель – это желаемый результат, которого стремиться добиться каждая организация
Критерии качества целей
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми
2. должены быть ориентированы во времени (договор 5 и более лет, среднесрочный 1-5, краткосрочный 1 год)
3. должны быть достижимыми
4. непротиворечивость.
Определение долгосрочных целей затрагиваемых все аспекты бизнеса организации
- положение на рынке (цель – завоевание лидерства)
- инновации (освоение новых рынков)
- маркетинг (создание имиджа товара)
- производство
- управление персоналом
- менеджмент (определение критериев воздействий)

12. Схематичное сравнение основных тенденций управления персоналом в американских, японских и российских организациях.

Критерий

Американские

Японские

Российские

Отношение к персоналу

Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.

Первостепенное значение придается человеческому фактору. Внутри организации главное - персонал, вне - клиент.

Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя.

Отношение персонала к организации

Работник рассматривает организацию как источник личного дохода. При предложении большей зарплаты с легкостью перейдет в другую организацию.

Отождествляет себя с организацией по принципу «единой семьи». Персонал готов
к самопожерт-вованию во имя своей фирмы.

Слабое чувство лояльности работников в организации.

Научное планирование персонала

Регулярное по всем функциям.

Регулярное по всем функциям.

Практически отсутствует или эпизодическое по некоторым функциям.

Контракты

Широко используются контракты единые для всех работников с ограниченными возможностями для переговоро».

Используются долгосрочные контракты.

Чаще всего отсутствуют.

Найм

Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров.

Пожизненный найм. Практически отсутствует текучесть кадров.

Сочетание краткосрочного и долгосрочного найма.

Требования к принимаемому персоналу.

Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.

Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Ценится развитая гамма личностных качеств.

Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи.

Источники набора персонала

Преобладают внешние источники. Обычно широкий конкурс (в несколько этапов) или использование услуг рекрутских фирм.

Преобладают внутренние источники набора.

Чаще всего - по знакомству.

Методы отбора персонала

Различные виды тестирования, «центр оценки», собеседования.

Наблюдения, анкетирование, собеседования.

Преобладает анализ документов и результаты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы.

Удовлетворение социально-бытовых нужд работников

Используется, но редко.

Считается нормой, широко распространено.

Крайне редко.

Адаптация персонала

Уделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес.

Проводится очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам.

Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально.

Подготовка кадров

Очень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах. Затраты на подготовку кадров составляют 5% от прибыли предприятия.

Очень серьезное отношение. Происходит путем повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т.ч. и за рубежом.

Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой.

Оценка результатов деятельности

Быстрая оценка кадров. Оценка результатов деятельности является юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, продвижении, перемещении и т.д.

Основательная, растянутая во времени оценка кадров.

От случая к случаю без специальной программы. Редко ведет к административным последствиям.

Карьера

Преобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.

Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.

Не планируется и не отслеживается. Карьера - дело случая и связей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором.

Страница: 4 из 7
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

Критерий	Американские	Японские	Российские
Отношение к персоналу	Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.	Первостепенное значение придается человеческому фактору. Внутри организации главное - персонал, вне - клиент.	Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя.
Отношение персонала к организации	Работник рассматривает организацию как источник личного дохода. При предложении большей зарплаты с легкостью перейдет в другую организацию.	Отождествляет себя с организацией по принципу «единой семьи». Персонал готов к самопожерт-вованию во имя своей фирмы.	Слабое чувство лояльности работников в организации.
Научное планирование персонала	Регулярное по всем функциям.	Регулярное по всем функциям.	Практически отсутствует или эпизодическое по некоторым функциям.
Контракты	Широко используются контракты единые для всех работников с ограниченными возможностями для переговоро».	Используются долгосрочные контракты.	Чаще всего отсутствуют.
Найм	Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров.	Пожизненный найм. Практически отсутствует текучесть кадров.	Сочетание краткосрочного и долгосрочного найма.
Требования к принимаемому персоналу.	Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.	Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Ценится развитая гамма личностных качеств.	Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи.
Источники набора персонала	Преобладают внешние источники. Обычно широкий конкурс (в несколько этапов) или использование услуг рекрутских фирм.	Преобладают внутренние источники набора.	Чаще всего - по знакомству.
Методы отбора персонала	Различные виды тестирования, «центр оценки», собеседования.	Наблюдения, анкетирование, собеседования.	Преобладает анализ документов и результаты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы.

Удовлетворение социально-бытовых нужд работников	Используется, но редко.	Считается нормой, широко распространено.	Крайне редко.
Адаптация персонала	Уделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес.	Проводится очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам.	Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально.
Подготовка кадров	Очень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах. Затраты на подготовку кадров составляют 5% от прибыли предприятия.	Очень серьезное отношение. Происходит путем повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т.ч. и за рубежом.	Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой.
Оценка результатов деятельности	Быстрая оценка кадров. Оценка результатов деятельности является юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, продвижении, перемещении и т.д.	Основательная, растянутая во времени оценка кадров.	От случая к случаю без специальной программы. Редко ведет к административным последствиям.
Карьера	Преобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.	Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.	Не планируется и не отслеживается. Карьера - дело случая и связей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором.