1
ВВЕДЕНИЕ
Переход на рыночные отношения складывается для большинства предприятий трудно. Они вынуждены решать множество вопросов, не свойственных прошлому опыту: акционирования, изменения организационной структуры, механизма внутрихозяйственных отношений, часто забывая о важнейшей сфере - кадровой политике. Эти трудности вызваны частично изменением характера использования всех традиционных ресурсов: сырья, энергии, оборудования, рабочей силы.
Сегодня могут выжить только те предприятия, которые покажут способность особой адаптации к изменяющимся условиям и, в частности, сумеют вовремя изменить свою кадровую политику.
Как правило, отделы кадров не применяют современные и высокоэффективные методы подбора кадров. В основном они занимаются документальным оформлением приема на работу, переводов, увольнений. Неэффективность работы таких отделов кадров является следствием того, что они
- не анализируют рынки рабочей силы;
- не учитывают и не применяют современные методы мотивации труда;
- не участвуют в определении окладов;
- не занимаются анализом качества рабочей силы;
- на многие должности берут недостаточно подготовленных работников .для выполнения данной работы;
- работники кадров не имеют в большинстве случаев достаточной профессиональной подготовки для работы с персоналом.
Последствием недооценки кадровой программы являются случайные мероприятия и неустойчивое положение предприятий.
Конечная цель работы с персоналом - минимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работника.
Внутрифирменное управление – совокупность принципов. методов и средств управления ресурсами фирмы в целях достижения максимальной эффективности и прибыльности. При таком подходе представляется целесообразным выделить особые характеристики персонала как ресурса.
Наемный работник отличается от других видов ресурсов (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что он имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда. переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал может рассматриваться как однородная субстанция. каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
Менеджмент персонала призван сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегий предприятия; обеспечить эффективное использование интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшению морального климата.
Цель дипломной работы разработка методики оценки персонала Тюменского областного центра занятости населения, позволяющей более эффективно управлять персоналом.
В соответствии с поставленной целью в работе последовательно решаются следующие задачи:
nпровести анализ роли оценки и аттестации персонала в условиях перехода к рынку;
nдать обзор существующих разработок по деловой оценке персонала;
nиспользовать накопительный опыт и существующие наработки для создания авторской методики оценки и аттестации персонала;
Первая глава работы посвящена особенностям управления персоналом и его развитием в условиях рыночной экономики и рассматривает технологии управления персоналом и его развитием, зарубежный и отечественный опыт оценки персонала, использования оценки и аттестации в формировании и достижении целей организации.
Во второй главе дано развитие представлений и краткому описанию существующих содержательных и процессуальных теорий методических подходов оценки и аттестации персонала организации. В этой главе проанализированы виды и показатели деловой оценки и особенности подходов к проведению оценки персонала, и применению их на практике.
Служба занятости России в настоящее время является одним из наиболее динамично развивающихся органов государственного управления, созданных в настоящее время. Специфика организационной структуры, комплексный характер деятельности, имеющие непосредственное отношение к движению и развитию людских ресурсов страны, многоплановость решаемых ею управленческих и операциональных задач в сфере взаимодействия субъектов управления экономикой; рынком труда, процессами занятости; финансами, социальной защиты населения явились удачным полем для отработки различных аспектов менеджмента, начиная с определения миссии, организационной структуры и завершая оценкой эффективности работы территориальных подразделений. Особенностью службы занятости явилось то, что в составе ее функции как бы в концентрированном виде представлены основные функции любого другого регионального органа государственного управления либо они взаимно проникают друг в друга.
В процессе формирования системы управления персоналом Тюменской областной службы занятости появилась необходимость создания и внедрения в практику нового механизма, решающего некоторые проблемы менеджмента в государственных административных структурах, частью которых является оценка и аттестация персонала.
Учитывая проблемы применения существующих методик оценки персонала, рассмотренных выше, разработана методика оценки и аттестации персонала Тюменской областной службы занятости населения, описанная в третьей главе дипломной работы.
Основными целями разработки методики оценки персонала и организации аттестации персонала является:
nупорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности;
nконтроль и совершенствование деятельности и развития персонала;
nпомощь в постановке целей профессионального развития;
nопределение целей и состава повышения квалификации;
nрешение задач ротации персонала;
nрешение задач создания резерва на выдвижение кадров;
nорганизация материального и морального стимулирования.
1
1. РОЛЬ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ В ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОМ ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Технология управления персоналом и его развитием в условиях рыночной экономики
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятий, управлений организаций, как основного звена народного хозяйства. Появились организации на ряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчиненным, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
Управленческие процессы пронизывают и сопровождают все сферы жизнедеятельности общества, государства и человека. В этом плане аксиоматичным явится утверждение о том, что качество жизни конкретного социума в значительной степени зависит от уровня его организованной культуры, качества управления. Организационный кризис, особенно если он имеет затяжной характер, неизбежно приводит к распаду социума [15].
Общесистемный кризис, охвативший российское общество, во многом детерминирован кризисом системы управления; который возник в результате разрушения устоев тоталитарной государственности и начала радикальных реформ. При этом преобразовательный процесс не сопровождается сознанием адекватных реформаторским задачам организационно-управленческих механизмов. В итоге – развал союзного государства и государственности вообще, распад единого экономического и культурного пространства, разбалансированность социальных институтов, небывалое расслоение общества.
Сформировавшийся в условиях тоталитаризма общественный организм оказал серьезное противодействие реформационному давлению, что вполне естественно и вряд ли было неожиданным. Всякие попытки масштабных нововведений без учета менталитета народа, без соответствующего культурного сдвига вобщественном сознании и, что самое главное, соответствующей настройки системы государственного управления, изначально обречены на неуспех. Более того, реально наблюдаются вполне предсказуемые социальные феномены, связанные с действием универсального закона исторической преемственности.
Если какое-то общество разрушается, но при этом сохраняется человеческий материал, то из остатков этого общества может возникнуть новое, максимально близкое по социальному типу к разрушенному. Причем такое воспроизводство происходит во всех наблюдаемых модусах общества, в том числе и в государственном управлении. Поэтому сказанному созвучно суждение правоведа Ю. Веденеева, который заметил, что стихийно, практически и по существу элементы старой административной практики управления общественным развитием не только сохраняются, но и воспроизводятся на новой социальной и политической основе. Попытка разом демократизировать политический режим в стране оказалась неадекватной состоянию политической и правовой культуры общества [8].
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несет как больше возможности, так и серьезные изменения для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. По этому необходима разработка принципиальных подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители услуг. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибылям, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности [2].
Не случайно в последнее время проблема наведения порядка вгосударственном управлении, надлежащего организационного обеспечения функционирования государственно-властных структур приобретает острое звучание. По существу ей целиком посвящены послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию "Порядок во власти – порядок в стране (О положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)", программа Правительства Российской Федерации "Структурная перестройка и экономический рост в 1997 - 2000 годах", а также комплексный план действий Правительства РФ по реализации в 1997 году названных документов, утвержденный постановлением Правительства РФ, от 30 апреля 1997 №495 [2].
В декларации основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления, принятой действующей комиссией Европейского сообщества, по вопросам деятельности этих органов записано, что система набора кадров должна обеспечить задействование на рабочих местах высококвалифицированных, эффективно работающих и безупречных лиц. После приема на работу служащий должен иметь продвижение по службе исходя из своих заслуг, компетенции и опыта.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Федеральный закон №119-ФЗ от 13 июля 1995 года “Об основах государственной службы Российской федерации” в качестве одного из основополагающих принципов государственной службы утверждаются профессионализм и компетентность служащих. Однако государственная гражданская служба нового Российского государства не имеет усовершенствованных технологий управления персоналом, которые позволили бы в полном объеме реализовать эти принципы [3].
Служба занятости России в настоящее время является одним из наиболее динамично развивающихся органов государственного управления, созданных в настоящее время. Специфика организационной структуры, комплексный характер деятельности, имеющие непосредственное отношение к движению и развитию людских ресурсов страны, многоплановость решаемых ею управленческих и операциональных задач в сфере взаимодействия субъектов управления экономикой; рынком труда, процессами занятости; финансами, социальной защиты населения явились удачным полем для отработки различных аспектов менеджмента, начиная с определения миссии, организационной структуры и завершая оценкой эффективности работы территориальных подразделений. Особенностью службы занятости явилось то, что в составе ее функции как бы в концентрированном виде представлены основные функции любого другого регионального органа государственного управления либо они взаимно проникают друг в друга [29].
В процессе формирования системы управления персоналом Тюменской областной службы занятости появилась необходимость создания и внедрения в практику нового механизма, решающего некоторые проблемы менеджмента в государственных административных структурах, частью которых является оценка и аттестация персонала.
1.2. Компетенция персонала как объект стратегического управления (зарубежный и отечественный опыт)
При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался терминкомпетенция,который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал – стратегии.
В 1982 году в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников.
Понятиекомпетенцияпозже было использовано в работах Г. Канака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности [7].
В 1985 году М. Бензад предложил подкомпетенциейпонимать совокупность следующих факторов. (Рис. 1.1)
nзнания – результаты образования личности;
nнавыки – результаты работы и обучения;
nспособы общения - умение обращаться с людьми и работать в группе.
Составляющие компетенции.
Рис. 1.1
Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации [9].
Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которым обладают работники данной организации.
В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.
В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.
Выявление потребности организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которых в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет) [10].
Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:
(а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач,
(б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей,
(в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющей компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии “прибыли”, “ликвидации”).
Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны.
Приобретение компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью).
Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящий от мотивизации и компетенции.
Известный американский психолог В. Врум предложил интересную форму:
Результативность f = (компетенция х мотивация).
На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;
(б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
(в) развитие партисипативного процесса; (г) улучшение условий их труда [9].
Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.
Развитие компетенции персоналом является одной из основных задач для реализации выбранной стратегии.
Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования.
Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции [16].
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.
Результатом сравнения потребностей и ресурсов реализации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение.
Основной стратегического управления является прогнозирование компетенции.(Рис. 1.2 )
Прогнозирование компетенции.
|
Анализ потребностей
|
|
Анализ ресурсов
|
|
|
|
|
Сравнение потребностей с ресурсами
|
|
|
Обучение на фирме
|
|
Пожелания работников
|
|
|
|
|
Внутреннее выравнивание (за счет собственных ресурсов)
|
|
|
Рынок труда
|
|
Стратегия управления персоналом
|
|
|
|
|
Внешнее выравнивание (за счет внешних источников)
|
|
Рис. 1.2
Прогнозирование определяет в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствие с целями ее деятельности [7].
Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, как и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
nОценка имеющихся ресурсов ( по составляющим компетенции ), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме ;
nОценки потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы результатов выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
nСопоставление ресурсов – потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
nкакое количества персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать?
nКакое количества персонала не надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы?
nКакое количества работников придется нанять (уволить) для успешной реализации задач?
Управление компетенцией (Рис.1.3) на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение [37].
Управление компетенцией на уровне личности.
|
Вход
|
|
Функционирование
|
|
Выход
|
| | |
Активизация теоретических знаний (3)
|
|
|
|
|
Профессиональные задачи (требования должности)
|
|
1
|
|
2
|
|
4
|
|
Решение о реализации поставленных задач
|
|
|
| | | |
Упорядочение имеющихся сведений (5)
|
|
Обучение |
Рис.1.3
