Факторы	Содержание факторов
Естественно – биологические	ПОЛ Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность.
Социально – экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и закон в области труда и заработной платы Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности.
Технико – организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономическне и др.) Объем и качестве получаемой информации Уровень использования научно – технических достижений.
Социально – психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный взор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностей лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания [30].
Оценка по указанным выше факторамв условиях Госслужбы не возможна из - за большого количества показателей, но некоторые показатели можно использовать для коллективной оценки персонала. Данный метод трудоемкий и требует соответствующих затрат.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.
Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты.
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т, п.), и во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника
Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносит свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через "итого" производственно - хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально - экономические условия труда подчиненных ему работников.
Результаты труда специалистов определяется исходя из объема полноты, качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать. что они:
5. оказываютнепосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
6. занимают значительную часть рабочего времени персонала;
7. приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим [5].
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
5. установление нечетких "стандартов" результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
6. выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, какчасто и кто проводит оценку, методы оценки);
7. предоставление полной и достоверной информации оценщика о результативности труда работника;
8. обсуждение результатов оценки с работником;
9. принятие решения по результатам оценки и документирование оценки [20].
При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (вряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика [35].
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Одним из недостатков классической административной теории и практики управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные "на века" организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться.
Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными.
Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.
Альтернативные формализаторской идеологии решения дает программно-целевой подход. Согласно ему [21], [22] действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором.
В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.
При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой же база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:
10. выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
11. разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
12. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:
13. установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам;
14. удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Взаимосвязь ПЛАНОВ И СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Установление ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ

Анализ РЕСУРСОВ и уточнение ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ

	АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ
	ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА