Организация брокерской деятельности на рынке недвижимости г. Тюмени. Реферат.

Страница: 3 из 16
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

nпроработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
nконсультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:
а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
б) подчиненных;
в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом, необходимо применение методик оценки эффективности деятельности работы структурных и территориальных подразделений.
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:
nрезультативности труда;
nпрофессионального поведения;
nличностных качеств.
В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.
«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях) [6].
При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:
- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками и другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;
- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.
Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли [29].
Еще один из показателей деловой оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.
Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности [14]. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.
Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей [41].

2.2. Особенности подходов к проведению оценки персонала

2.2.1. Способы оценки

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом:
nпоказатели оценки заданы заранее;
nоценщик свободен в выборе этих показателей.
При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.
Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов:

1 этап

Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

2 этап

Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т. п.)

3 этап

Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.)

4 этап

По каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от % до %, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. п. Выполнено конкретное целевое задание.

5 этап

В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное.(количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций [44].

Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и вреализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения.
Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ.
Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся деятельность по планированию работ и установлению целей проводится:

во-первых, прямым руководителем оцениваемого,
во-вторых, с непосредственным участием последнего.

Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств. Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и дожидается следующего прихода "варягов" [22].
Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и приближает их к требованиям здравого смысла.
Второе обстоятельство-участие работника в процессе обсуждения, конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности [27].
Таким образом важнейшая особенность рабочих обязанностей каждого человека втакой системе - то, что они являются результатом между работником и его непосредственным руководителем в процессе.
При этом имеется в виду, что - это то, что:
nнужно делать непосредственно по данной работе;
nспособствует улучшению данной работы;
nявляется частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению данной функции для всей деятельности организации.
По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик, потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов работы, а также при определении показателей оценки и направлений совершенствования.

2.2.2. Методы оценки

В современной международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что люди работают лучше и достигают большего, если:
nони оцениваются по результатам своего труда;
nцели работы им ясны и достижимы;
nони лично вовлечены в процесс определения целей и задач.

Основные цели оценки:

·упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности;

·контроль и совершенствование деятельности и развития;

·помощь в постановке целей профессионального развития;

·определение целей исостава повышения квалификации;

·решение задач ротации персонала;

·решение задач создания резерва на выдвижение кадров;

·организация материального и морального стимулирования.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:
nхарактеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
nнесколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
nотдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик) [12].
Для оценки результативности труда применяются различные методы (Таблица 2.1).

Таблица 2.1

Классификация методов оценки персонала.

Наименование метода

Краткая характеристика метода

Управление по целям

Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.

Метод шкалы графического рейтинга
Основан на представлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда.

Продолжение Таблицы 2.1

Наименование метода

Краткая характеристика метода

Метод оценки по решающей ситуации
Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника вотдельных ситуациях.
Оценщик ведет журнал в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используются в оценках. Выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Методы шкалы рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого - либо критерия и ставит пометку вшкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

2.2.3. Метод шкалирования

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

Метод градации

Показатель:

соблюдение установленных (согласованных) сроков

1
(редко)

2
(часто не соблюдается)
3
(в основном)
4
(с некоторыми исключениями)
5
(всегда)

Рис. 2.2

При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации (рис.2.2)
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине») [38].
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Показатель оценки: сотрудничество

Таблица 2.3

5

4
3
2
1

Ярко выраженная способность к со-трудничеству, при этом имеет собст-венное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.

Хорошая способ-ность к сотрудни-честву, имеет соб-ственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружа-ющих, позитивно воспринимает критику.
Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспри-нимает мнение окружающих и критику.
Показывает небо-льшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражений соб-ственного мнения, остается незамет-ным.
Не показывает склонности к сотрудничеству.

Страница: 3 из 16
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

1 этап	Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

2 этап	Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т. п.)

3 этап	Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.)

4 этап	По каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от % до %, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. п. Выполнено конкретное целевое задание.

5 этап	В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное.(количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций [44].

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на представлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда.

Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника вотдельных ситуациях. Оценщик ведет журнал в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используются в оценках. Выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Методы шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого - либо критерия и ставит пометку вшкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Показатель:
соблюдение установленных (согласованных) сроков
	1 (редко)	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4 (с некоторыми исключениями)	5 (всегда)

5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к со-трудничеству, при этом имеет собст-венное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.	Хорошая способ-ность к сотрудни-честву, имеет соб-ственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружа-ющих, позитивно воспринимает критику.	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспри-нимает мнение окружающих и критику.	Показывает небо-льшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражений соб-ственного мнения, остается незамет-ным.	Не показывает склонности к сотрудничеству.