Первым экспертом, как правило, выступает непосредственный руководитель сотрудника. Он хорошо знает сильные и слабые стороны специалиста, его отношение к работе, качество выполнения своих обязанностей, а также поручений руководителя. Непосредственный руководитель может наиболее точно определить, каких знаний и навыков не хватает работнику, как наиболее полно используется его потенциал.
Роль второго эксперта - сравнить оцениваемого работника с другими специалистами, сформулировать предложения по дальнейшей карьере специалиста и необходимому в связи с этим профессиональному обучению, не допустить влияния межличностных отношений на результат оценки специалиста.
Третий эксперт призван обеспечить объективность оценки. Его задача в случае возникновения конфликтной ситуации в процессе оценки разобраться в ее причинах и обеспечить принятие согласованного окончательного решения.
В случае оценки ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории все функции второго эксперта, описанные выше, переходят к первому эксперту, а функции третьего эксперта, соответственно, ко второму.
Во-вторых, все работники одной категории оцениваются по одинаковым характеристикам. Ведущие специалисты и специалисты 1-й и 2-й категории - по пяти, главные специалисты – по девяти, руководители – по десяти обязательным характеристикам.
В-третьих, все характеристики представлены в оценочных формах описанием пяти уровней выраженности того или иного качества – от худшего проявления (первый уровень) к лучшему (пятый уровень). Первый эксперт как бы примеряет эти описания к оцениваемому работнику, выбирает наиболее подходящие и отмечает их.
В-четвертых, каждый работник по-своему неповторим и уникален, каждый имеет свой круг обязанностей и связанные с их выполнением успехи. Поэтому методика предусматривает формулирование первым экспертом этих отличительных признаков и достижений работника в свободном, неформализованном виде. Это делается в подразделе 1.2 оценочной формы. (Приложение № 3).
Пятым принципом методики является то, что после оценки по обязательным характеристикам и формулированию дополнительных качеств и достижений определяется итоговая оценка соответствия специалиста предъявленным к нему требованиям. В методике предусмотрено 3 уровня итоговой оценки.
И, в-шестых, работнику дано право высказать свои доводы в письменной форме в том случае, если он не согласен с мнением оценивающих его руководителей.
3.2.2. Содержание оценки
Методикой предусматривается оценка деловых и личностных качеств специалиста, наиболее важных для его совместной с другими специалистами деятельности, уровня специальных знании и общей эффективности деятельности.
Оцениваемые деловые и личностные качества объединены в 9 групп для оценки руководителей, главных специалистов и 5 групп - для оценки ведущих специалистов и специалистов 1-й и2-й категории. (Приложение № 3).
Руководители оцениваются по следующим группам качеств:
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ– как быстро воспринимает информацию и правильно понимает обстоятельства дела связи; насколько быстро и гибко мыслит; насколько точной и взвешенной является оценка происходящего; каково умение планировать собственную работу.
УМЕНИЕ ВЫСКАЗЫВАТЬСЯ-насколько понятно и точно формулирует мысли; насколько богатым является словарный запас; каково качество письменных материалов и устных выступлении.
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ–насколько широки и основательны профессиональные знания в своей и смежных областях деятельности; насколько хорошо умеет применять их на практике; как обстоит дело с готовностью продолжить образование.
ГОТОВНОСТЬ К РАБОТЕ / АКТИВНОСТЬ / ОТВЕТСТВЕННОСТЬ–насколько целеустремленно, с энтузиазмом, обязательно и решительно выполняются задания; насколько ответственно принимаются и выполняются решения; насколько смело высказывается собственное мнение.
ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ И НАДЕЖНОСТЬ В РАБОТЕ–насколько тщательно, точно и добросовестно выполняются задания; насколько надежными являются результаты работы.
ТЕМП РАБОТЫ- как быстро и успешно выполняются задачи.
ПРЕДЕЛЬНО ДОПУСТИМЫЕ НАГРУЗКИ-насколько настойчиво и концентрированно выполняются задания; как хорошо переносятся необычные (более длительные нагрузки) преодолеваются трудности.
ОТНОШЕНИЕ К НОВОМУ, СПОСОБНОСТЬ К ТВОРЧЕСТВУ–каково отношение к новым подходам, методикам, технологиям; на сколько способен производить новые идеи; какова готовность к обучению и самообучению.
СОЦИАЛЬНОЕ ПОВЕЛЕНИЕ-насколько уверенным в себе, контактным является сотрудник; как он умеет вести переговоры.
Задача экспертов состоит в том, чтобы выбрать из описаний наиболее соответствующий оцениваемому уровень проявления качеств, отметить его и уточнить, подчеркнув самые яркие характеристики и вычеркнув для него неподходящие.
Их задача состоит также в том, чтобы дать оценку других качеств, не содержащихся в приведенном стандартном перечне, которые ярко проявляется у оцениваемого и хорошо характеризует его деятельность.
Эксперт также должен изложить другие сведения об обстоятельствах, которые повлияли на объективные результаты его деятельности и позволят дать ему более справедливую оценку.
На основании всех перечисленных выше частных оценок эксперт дает специалисту общую оценку по трехуровневой шкале:
nдостижения не отвечают требованиям;
nдостижения отвечают требованиям;
nдостижения превышают требования.
Второй и третий эксперты (руководители более высокого уровня управления) уточняют эти оценки.
Если служебная оценка осуществляется в связи с проведением очередной аттестации, то одним из экспертов, по предпочтению первым экспертом (как правило, непосредственным руководителем), готовится отдельный документ - отзыв о работе специалиста.
3.2.3. Эксперты.
Проверяющие оценку специалиста высококвалифицированные сотрудники в настоящей методике называются экспертами. В качестве эксперта могут выступать лица, наблюдавшие в качестве руководителя работу оцениваемого не менее 6 месяцев.
Ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории оценивают два эксперта, главных специалистов и руководителей, как правило, - три эксперта.
Правилом является также то, что вкачестве первого эксперта при оценке специалиста выступает его непосредственный руководитель. В качестве второго и третьего эксперта выступают руководители более высокого уровня управления линейной или функциональной иерархии подчинения.
При служебном оценивании сотрудников эксперты выполняют различные функции.
Первый эксперт благодаря своим тесным служебным контактам получает обширную информацию о качествах сотрудника, его повелении на работе и фактических достижениях на рабочем месте. Он может точнее оценить его в целом, но только на фоне относительно малой группы – первичного трудового коллектива.
Второй эксперт, напротив, имеет лучшее понятие об уровне производительности труда более многочисленной группы сравниваемых сотрудников. Поэтому, оценивая работника, он будет исходить из сравнения его повеления и работоспособности с большей численностью работников.
Третий эксперт призван обеспечить объективность оценки, он выступает в качестве арбитра при возникновении разногласий между первым и вторым экспертами, л также при несогласии сотрудника с результатами оценки. Если он является первым руководителем организации, то он впоследствии принимает окончательное решение о перемещениях сотрудника.
Принимая во внимание значимость своей оценки, третий эксперт должен особенно тщательно следить за тем, чтобы соблюдались общепринятые критерии оценивания.
Порядок отбора экспертов для каждой должностной категории работников определяется приказом начальника департамента занятости населения. Отклонение от него допускается только втом случае, если рекомендуемый порядок невозможно соблюсти ввиду структурных или иных особенностей конкретного подразделения службы занятости.
Решения об изменении порядка отбора экспертов вконкретных случаях принимаются также первым руководителем областной службы занятости.
При определении порядка подбора экспертов в сложных случаях предлагается исходить из следующих методических правил:
В случае невозможности обеспечить необходимое число экспертов – линейных руководителей для оценки отдельных сотрудников или категорий сотрудников следует использовать принцип сочетания линейных и функциональных руководителей. Первый эксперт, как правило, линейный руководитель, которому непосредственно подчинен работник. При отсутствии второго линейного руководителя следующий эксперт выбирается из числа функциональных руководителей вышестоящей организации.
Так, например, при оценке начальников отделов управлений занятости вторым экспертом может выступить начальник соответствующего отдела департамента.
Подбор экспертов для начальников территориальных управлений занятости в аналогичной ситуации может быть осуществлен иначе.
В соответствии со ст. 15 Федерального закона "О внесении изменений и дополнении в Закон Российской (Федерации "О занятости населения в РФ" органы службы занятости координируют свою деятельность с деятельностью соответствующих органов исполнительной власти в пределах их компетенции [2].
В связи с этим в качестве второго эксперта для оценки начальников управлений и директоров центров занятости может быть определен заместитель соответствующей территориальной администрации по договоренности с главой администрации.
Первым экспертом в таком случае выступит функциональный руководитель: зам. начальника департамента или начальник отвела управления персоналом. Соответственно, начальник департамента выступает в качестве третьего эксперта.
Следует также четко оговорить роли в процедуре оценки руководителей всех уровней и их заместителей.
Если заместитель имеет в подчинении определенные структурные подразделения или конкретных специалистов и выступает в отношении их вроли линейного руководителя, например, это заместитель начальника департамента, то он является экспертом низшего уровня, а начальник департамента – экспертом более высокого уровня.
Так, при оценке главных специалистов отделов, подчиненных заместителю начальника департамента, он (зам. начальника департамента) является вторым экспертом, а начальник департамента третьим экспертом.
Если заместитель не имеет непосредственно закрепленных за ним подчиненных отделов или специалистов, то он выступает экспертом одного с руководителем уровня. В этом случае, например, заместитель начальника отдела может выступать первым экспертом для ведущих специалистов, а начальник отцвела – для главных специалистов. Либо подчиненные распределяются между ними по какому-либо другому, заранее оговоренному принципу, например, пропорционально.
Выбор экспертов из числа начальников отделов департамента занятости при оценке главных и ведущих специалистов, а также специалистов 1-й и 2-й категорий территориальных управлений занятости осуществляется начальником департамента по представлению руководителя территориального органа занятости одной или двух кандидатур начальников функциональных отделов, наиболее тесно связанных с деятельностью оцениваемого специалиста.
Поименное распределение специалистов между экспертами в любом случае закрепляется приказом руководителя соответствующей службы.
В том случае, если первый эксперт руководил своим непосредственным подчиненным менее 6 месяцев, он может собственным решением поручить провести оценку своему заместителю, если при этом оказывается соблюденным требование стажа их совместной деятельности.
Эксперты являются центральной фигурой служебной оценки персонала, от действий которых решающим образом зависит объективность, справедливость оценки и эффективность всей работы, поэтому организации их деятельности должно быть уделено самое пристальное внимание.
3.2.4. Сроки оценки
Все сотрудники службы занятости проходят обязательную регулярную оценку один раз в три года.
В один год осуществляется аттестация одной из категорий специалистов: ведущие специалисты, специалисты 1-й и 2-й категорий или главные специалисты, или руководители.
Так, если в 1999 году проводится оценка ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категорий, то в 2000 году оцениваются главные специалисты, а в 2001 году все руководители, начиная с начальников отделов и их заместителей.
Оценка осуществляется с марта по май месяц включительно. В марте месяце сделают свою оценку первые эксперты, апрель дается на работу вторых экспертов, а в мае подводят итог третьи эксперты.
Не позднее первого числа следующего месяца первый и второй эксперты должны передать материалы, соответственно, второму, и третьему экспертам.
Отделам, выполняющим функции управления персоналом, необходимо согласовать графики отпусков отделов с проводимой в подразделениях оценкой.
В том случае, когда приходится решать вопрос о повышении сотрудника в должности по истечении двух лет с момента последней оценки, проводится его внеочередная (специальная) оценка.
3.2.5. Процедуры оценки
Первый эксперт, изучив методику, приступает к заполнению оценочных форм своих подчиненных одной должностной категории.
Рекомендуется проводить оценку всех своих подчиненных одной должностной категории, например, ведущих специалистов, по каждой группе качеств одновременно. Делается это для того, чтобы придать оценке более системный, конструктивный характер, снять излишнее влияние эмоций и, как следствие этого, подойти к оценке более объективно.
Из представленных описаний пяти уровней выраженности качеств (например, группы качеств"ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ") эксперт должен, оценив степень их проявления у каждого из оцениваемых, выбрать (отметить галочкой или каким-либо другим образом) один, наиболее проявляющийся успециалиста, уровень (например, уровень 2 – "Понимает медленнее, чем большинство сотрудников. Перестройка на новые задачи не всегда осуществляется своевременно. В оценке медлительный эмоциональный. Работу планирует не всегда умело. Запоминает лишь хорошо заученное"). Это будет обозначать, что данный ведущий специалист в сравнении с остальными ведущими специалистами наиболее соответствует этой характеристике в целом.
Затем в выбранной характеристике необходимо подчеркнуть те утверждения, которые наиболее подходят для оцениваемого, т. к. качества у него наиболее ярко выражены в сравнении с другими оцениваемыми, и вычеркнуть неподходящие утверждения, если таковые имеются.
Эксперт может найти вдругих, как правило, соседних описаниях отдельные утверждения, более подходящие для оцениваемого. Тогда он должен их подчеркнуть, а соответствующие не очень подходящие утверждения в основной характеристике - вычеркнуть.
Эта работа производится также в отношении каждого оцениваемого данной должностной группы. Только затем эксперт переходит ко второй группе качеств"СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ".
Подчеркивание одних и вычеркивание других утверждений в основной и соседних характеристиках призвано отразить индивидуальность оцениваемого в сравнении со стандартным описанием.
Например, работник может в основном соответствовать второму уровню выраженности качеств – медленно понимать, не всегда своевременно перестраиваться и т.д., но одновременно он может работать планомерно и достаточно хорошо запоминать.
Это значит, что оценивающий работника эксперт должен подчеркнуть выражения "Работает планомерно" и "Запоминает достаточно хорошо" на третьем уровне шкалы выраженности и вычеркнуть плохо соответствующие утверждения на втором уровне ('Работу планирует не всегда умело" и "Запоминает только хорошо заученное").
Если эксперт ошибочно подчеркнул или вычеркнул утверждение, то он должен черту, которой он это сделал, хорошо различимо перечеркнуть в нескольких местах и на полях оценочной формы, поставить свою подпись.
Ввиду возможной неоднозначности интерпретации результатов работы первого эксперта следующими экспертами при применении им текст-маркера (не ясно текст выделен или зачеркнут) рекомендуется не использовать при оценке текст - маркеры. Лучше всего это делать шариковой ручкой.
Выполнив работу последовательно по всем группам качеств, эксперт в подразделе оценочной формы"ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВАЖНЫЕ ДЛЯОЦЕНКИ СВЕДЕНИЯ"должен записать важные для характеристики оцениваемого сведения, которые не нашли отражения в стандартных описаниях.
Это могут быть какие-либо яркие особенности индивидуальности оцениваемого, которые не входят в оцениваемый перечень, но существенно определяет особенности его трудовой деятельности. Специалист также мог проявить в оцениваемом периоде свои сильные стороны в области деятельности, прямо не входящей в круг его должностных обязанностей и т.п. Здесь же следует дать дополнительные сведения, способные показать (объяснить соотношение) связь между условиями работы, усилиями специалиста (затратами его труда) и результатами деятельности. Они должны сделать картину личности и достижений работника более полной и ясной.
Если это имело место, то следует указать. влияние каких-то особых факторов, которые в оцениваемом периоде заметно повлияли на его работоспособность и результаты труда. Например:
nмногократные перемещения /переводы на должности с различными функциями;
nухудшившиеся условия труда;
nпроблемы личной жизни (тяжелая степень инвалидности, длительная болезнь, семейные отношения и т.п.)
Дополнительно используются периодические собеседования (Приложение № 4) работников с их непосредственными руководителями, по которым осуществляется планирование иоценка различных сторон деятельности специалистов. Результаты оценок, полученных специалистами в процессе этих собеседовании, в обобщенном виде излагаются экспертом в специальном подразделе"РЕЗУЛЬТАТЫ ПЕРИОДИЧЕСКИХ СОБЕСЕДОВАНИЙ".
В нем должны излагаться основные, наиболее выдающиеся достижения оцениваемого за время проведения собеседований; области деятельности, в которых оцениваемым достигнуты за время проведения собеседований самые значительные улучшения деятельности; обобщенные оценки, полученные специалистом от непосредственного руководителя при каждом собеседовании за этот период.
3.2.6. Оценка экспертов
Общая оценка первого эксперта не выводится непосредственно из предыдущих оценок и не имеет количественного выражения. Обобщенная оценка имеет целью в общем виде выразить то, каким образом трудовые достижения оцениваемого соответствовали впрошедшем периоде должностным требованиям.
Выбирается одна из трех формулировок:
- Достижения не отвечают требованиям.
- Достижения отвечают требованиям.
- Достижения превышают требования. Другие формулировки не допускаются.
Данная методика была апробирована в отделе трудоустройства Тюменского городского центра занятости населения.
Численность отдела трудоустройства составляет 35 человек. Из них:
1 чел.- начальник отдела
1 чел. –зам. начальника отдела
33 чел. – главные специалисты
Уровень образованности данного отдела имеет следующий вид (Прил.№ ) :
Специалистов с высшим образованием –33 чел.
Специалистов со ср. техническим образованием – 2 чел.
Анализ стажа работы специалистов отдела (Прил.№ ) показал , что большая часть специалистов работает на данном предприятии большое количество времени и имеет большой опыт работы.
На практике была проведена данная методика оценки специалистов отдела трудоустройства, которая показала следующие результаты (Прил № ):
Результаты оценки эксперта 1:
·Достижения не отвечают требованиям 1 чел
·Достижения отвечают требованиям 29 чел
·Достижения превышают требования 6 чел.
Результаты оценки эксперта 2:
·Достижения не отвечают требованиям 2 чел
·Достижения отвечают требованиям 28 чел
·Достижения превышают требования 6 чел.
Результаты оценки эксперта 3:
·Достижения не отвечают требованиям 1 чел
·Достижения отвечают требованиям 29 чел
·Достижения превышают требования 6 чел.
Хотя мнения экспертов 1 и 2 расходятся, заключительную оценку дает эксперт 3.
На основании этих данных можно сделать вывод, что у большинства специалистов отдела 82,8 % (29 человек) достижения полностью отвечают требованиям. Это показывает на высокий квалификационный уровень данных сотрудников. Перспективными же оказались 17% (6 человек ) достижения которых превышают требования .
При оценке ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории первый эксперт также должен внести свои предложения по профессиональной карьере. В качестве основания при выработке предложений используются материалы подразделов оценочной формы (Приложение №3) и материалы периодических собеседований. (Приложение № 4)
При этом руководитель может рекомендовать для сотрудников отдела достижения которых соответствуют требованиям (29 чел) требования:
- оставить работника в прежней должности для дальнейшего накопления опыта,при этом необходимо отметить – каких навыков недостает работнику;
- оставить в прежней должности и в связи с высокой эффективностью работы установить повышенный оклад, персональную надбавку;
Для специалистов достижения которых превышают требования (6 чел):
- горизонтальное перемещение с целью повышения мотивации;
- горизонтальное перемещение работника для повышения эффективности использования работника с установлением повышенного оклада / персональной надбавки или без таковых;
- зачислить в резерв для выдвижения на более высокую должность;
– перевод на более высокую должность
Для специалистов достижения которых не соответствуют требованиям (1 чел):
– понижение в должности, оклада/персональной надбавки или увольнение как не соответствующего занимаемой должности. др.
Руководитель в данном подразделе также определяет потребность работника вобучении, т.е. содержание, вид и форму обучения:
– краткосрочные специальные курсы или семинары;
– профессиональная переподготовка;
– получение первого или второго высшего образования;
- послевузовское образование, в том числе аспирантура;
– другое.
При этом необходимо учитывать то, как специалист занимается самообразованием и какова была результативность предшествующего обучения. Следует указать, по какой специальности и квалификации требуется обучение.
Не следует ограничивать свои выводы относительно необходимого объема обучения. Реальный объем обучения будет определен, исходя из возможностей организации уполномоченными на то специалистами службы занятости.
Обучение может быть рекомендовано независимо от предлагаемого перемещения или как его необходимое условие.
Если собеседования в подразделении не проводятся, то первый эксперт должен провести с оцениваемым личную беседу по перспективам его обучения.
Если первый эксперт не является непосредственным руководителем оцениваемого, то он должен ознакомиться с материалами периодического собеседования работника с его непосредственным руководителем или при их отсутствии провести личную беседу с оцениваемым и его начальником.
Работа по оценке и заполнению формы оценки всех своих подчиненных должна быть завершена экспертом в течение 1 месяца. После окончания ее он передает оценочные материалы второму эксперту (вышестоящему руководству).
Второй эксперт, изучив методику, приступает к заполнению II раздела оценочной формы"ОЦЕНКА ВТОРОГО ЭКСПЕРТА".(Приложение №3.)
Он знакомится с оценочными материалами первого эксперта и высказывает свое мнение. В том случае, если он полностью разделяет оценки первого эксперта, то он вычеркивает с предлагаемых оценочной формой утверждениях фразы "кроме следующих моментов" и "со следующими изменениями / дополнениями", оставляя выражение "я присоединяюсь к предыдущей оценке".
