РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Исследование систем управления. Реферат.

Разделы: Исследование систем управления | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:


     Страница: 2 из 2
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 






Промежуточное место в континууме между ССВ и ОР (наличие подробного плана) с одной стороны и "мусорным ящиком" Марча (отсутствие плана вообще) с другой стороны, занимает подход логического инкрементализма. Здесь существует понятие "глубоко продуманного плана", но проработанного только в стратегических направлениях, а не в подробностях как, например, в ССВ. Также может быть неизвестно время, отводимое на изменения.
На другом полюсе континуума расположены подходы ИВО (изменения в условиях ограничений) и подход Слэттера, применяющийся при необходимости проведения резких изменений. Подход ИВО используется в тех случаях, когда на изменения накладываются довольно жесткие орграничения, которые могут выражаться в ограниченности сроков проведения изменения или в ограничениях компетенции, накладываемых вышестоящим руководителем. При этом практически нет времени на реализацию таких этапов как Диагностика и Проектирование, применяющихся в ССВ и центр тяжести переносится на реализацию изменений. Для обоих подходов характерно использование принципа "сверху-вниз", т.е. они имеют тенденцию к управлению одним человеком. Общее в этих подходах состоит в том, что они используются в каких-то экстренных ситуациях.
Описание Системной Стратегии Вмешательства (ССВ)

Универсальная модель Системной Стратегии Вмешательства


Рис. 3

При данном подходе перед проведением всей работы определяется Обладатель проблемы - отдельное лицо или группа лиц, перед которыми возникла проблема, также формируется рабочая группа, выполняющая всю работу.
Последовательность шагов, которые должна пройти рабочая группа, контактируя с обладателем проблемы, приведена наРис. 3.
Действия, которые необходимо осуществить на каждом шаге ССВ, приведены в таблице.
Применение ССВ позволяет структурировать (упорядочить) весь процесс, обеспечить системный подход и обеспечить вовлечение в процесс управления изменениями работников хозяйствующего субъекта, что позволяет учесть опыт специалистов хозяйствующего субъекта, а также снизить сопротивление при реализации разработанной программы изменений.
Очень важно заметить, что успех применения ССВ, как и всего процесса проведения изменений в значительной степени зависит от наличия у обладателя проблемы реальной решимости к проведению изменений.

Таблица

Три фазы, девять шагов и действия, выполняемые на каждом шаге ССВ



Фазы

Шаги

Действия

ДИАГНОСТИКА


0. Начало
1. Описание

2. Определение целей и ограничений
3. Формирование критериев

Осознайте, что изменение - сложный процесс
Опишите систему и результаты ее функционирования
Соберите разные точки зрения и организуйте обмен ими. Выработайте согласованную картину
Определите цели изменения
Определите имеющиеся ограничения
Определите критерии, с помощью которых вы будете оценивать достигнуты или нет намеченные цели изменения

ПРОЕКТИРОВАНИЕ

4.Разработка вариантов

5. Моделирование

Соберите все идеи изменения
Проработайте каждую идею как законченный вариант
Постройте модели для наиболее перспективных вариантов

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

6. Оценка вариантов

7. Разработка стратегий и планов

8. Реализация запланированного изменения

Оцените смоделированные варианты с помощью критериев, согласованных в п.3 и выберите лучший
Выберите стратегию для осуществления отобранного варианта
Составьте план реализации варианта изменения
Распределите людей и ресурсы
Управляйте процессом
Наблюдайте и пропагандируйте прогресс



При применении ССВ кроме определенной последовательности действий, операций, выполняемых на каждом шаге, необходимо также уделять внимание таким важным вещам как использование дивергентного и конвергентного мышления, составу рабочей группы, ролям обладателя проблемы, координатора, консультанта, а также тем инструментам, которые могут быть применены на различных шагах ССВ.
Дивергентное и конвергентное мышление. Движение по фазам ССВ может быть представлено как чередование дивергентного и конвергентного мышления. Дивергентное мышление - расходящееся мышление (способность посмотреть на проблему широко - рассмотреть максимальное количество вариантов). Конвергентное мышление - сходящееся мышление (сужение границ рассматриваемой ситуации, выбор из большого количества вариантов одного или нескольких). Конвергентное мышление, как правило, организовать проще. Для инициализации дивергентного мышления существуют различные приемы (мозговой штурм, фиксация идей, использование опыта других и т.д.).
Рабочая группа. Для выполнения работ по управлению изменениями с помощью ССВ, создаются рабочие группы. Уделяется серьезное внимание качеству формирования рабочих групп. Выбор участников команды и определение ресурсов по праву играют значительную роль в управлении изменениями и организации, которые не позаботятся об этом, не уделят должного внимания подготовке, обучению и поддержке участников команды, вряд ли достигнут того успеха, которого они могли бы достичь.
Роль высшего руководства (обладателя проблемы). В ССВ важное место отводится участию высшего руководства в проведении всей работы. В ССВ высшее руководство является "обладателем проблемы". Указывается на чрезвычайную важность вовлечения высшего руководства в проводимую работу. Кроме того, высшее руководство должно обеспечивать поддержку рабочей группы.
Координатор. В больших организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в координаторе. Роль координатора требует хороших административных способностей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор не обязательно должен занимать руководящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так - ведь это символизирует значимость происходящего для организации.
Консультант. В ССВ вводится должность консультанта по организации процесса управления изменениями, которого называют фасилитатором. Существует три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс". Большинство консалтинговых организаций специализируются на той или иной форме. Для управления изменениями можно использовать первую и третью формы, а потому о них нужно поговорить подробнее. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою очередь консультант по процессам - это тот, кто при помощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из сотрудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, или в руках организации, если приглашают "процессного" консультанта. Консультант по процессам исходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников организации и что главное - вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится контроль, и что контроль, во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только консультант уйдет. По большому счету с этим трудно спорить, но всегда существуют дополнительные факторы, которые необходимо учитывать в управлении изменениями. Во-первых, управление изменениями не является естественным процессом: это радикальные и фундаментальные изменения, которые могут завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы. Во-вторых, поскольку многие участники проекта находились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способность видеть лес за деревьями, иными словами, преодолевать стереотипы мышления. Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельствах становимся такими. В-третьих, хотя организации и процессы в них различны, но в том, что касается управлению изменениями, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводящих управление изменениями для других клиентов, такой опыт есть. Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации. Итак, мы пришли к выводу, что самая лучшая форма консультаций при управлении изменениями - процессная с элементами экспертной, используемой правильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для такого подхода качеств встречается довольно редко.
Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в проект изменений, но для неискушенных клиентов здесь есть одна - две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты. Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание управления изменениями и его роли в преобразовании и развитии организации. Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная для обсуждения. Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет. В-третьих, консультант должен суметь научить сотрудников общему подходу, а также конкретным методам и приемам, необходимым для полноценного и эффективного управления изменениями. В-четвертых, поскольку процесс изменения управляется сверху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной работы.
Инструменты анализа системы управления и управления изменениями. Для выполнения работ на различных шагах ССВ могут использоваться следующие инструменты:
1. схемы - на этапах ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (Системная карта, Схема ВХОДА-ВЫХОДА, Схема причин, Схема влияния, ...) см.Рис. 4;
2. совещания (для контактов с обладателем проблемы);
3. анкетирование, метод экспертных оценок (для вовлечения работников хозяйствующего субъекта и специалистов других организаций в процесс);
4. дерево целей, ограничения, критерии (на шагах Определение целей, ограничений и Формирование критериев);
5. мозговой штурм, опыт других организаций, фиксирование идей (на шаге Разработка вариантов);
6. инструменты финансового анализа и моделирования - на этапах ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (финансовый анализ, точка безубыточности, финансовый профиль проекта, методы оценки инвестиционных проектов, бюджет, ...);
7. матрица сравнения вариантов на шаге Оценка вариантов;
8. возможные стратегии изменений при выборе стратегии изменений;
9. средства планирования при разработке Программы изменений.
На описании некоторых из этих инструментов остановимся более подробно.
Цель, ограничения, критерии. Цель - результат деятельности системы, либо устройство или режим работы системы. Ограничение - режим или результат работы системы или действия в процессе изменений системы, которых следует избегать (ограничение - антицель).
Критерий - количественная или качественная мера, с помощью которой можно оценить достигнута или нет цель, соблюдены или нет ограничения.

Вариант (стратегия) - способ достижения цели.
Дерево целей. Как правило, у хозяйствующего субъекта или процесса введения изменений существует не одна цель, а целая иерархическая система целей, которая может быть представлена в виде дерева целей (см.Рис. 4). На рисунке, изображающем дерево целей могут также указываться варианты (стратегии), с помощью которых могут достигаться соответствующие цели.
Три возможные стратегии реализации изменений. Стратегия «большой взрыв». В один прекрасный момент старая система останавливается и начинает работать только новая система. Стратегия хороша минимальными затратами на введения изменений и наименьшим необходимым временем внедрения новой системы. Недостаток состоит в высокой степени риска.
Стратегия «эксперимент в малых масштабах». Нововведение используется только в малой части организации. И, если эксперимент будет удачен, то новая система переносится на всю организацию. Средняя стоимость, среднее необходимое время перехода и средняя степень риска.
Стратегия «параллельная работа». Некоторое время во всей организации параллельно работает старая и новая системы. После того, как все проблемы с новой системой будут устранены, старая система отключается. Стратегия характеризуется минимальным риском, но является наиболее дорогостоящей и наиболее длительной.
Инструменты планирования. Для составления Программы изменений (плана мероприятий по переходу на новую систему) могут использоваться различные инструменты планирования:
10. список ключевых событий;
11. поэтапное планирование;
12. полосовая диаграмма (карта Ганта);
13. сетевое планирование.


Инструменты анализа системы управления и управления изменениями

Рис. 4

3.2.Средства и методы анализа систем управления в технологиях управленческого консультирования
Консультирование по вопросам, связанным с системами управления касается самого существования, основных целей, деловой политики и стратегии, общего планирования, структуры и контроля за работой организации. Исследователями выделяются три основных направления анализа системы управления, производимого консультантами: организационная структура, система принятия решений (включая вопросы разработки стратегии, коррекции корпоративной культуры и стиля руководства, систем разработки и внедрения инноваций), системы управленческой информации.
Однако даже такое, достаточно подробное рассмотрение типов проблем, которые вызывают необходимость анализа систем управления предприятием, все же скрывает сами методы, критерии которыми пользуются профессиональные консультанты. Абстрактный ответ на этот вопрос легко позволит получить реконструктивный анализ технологии работы консультантов, а в широком смысле – аналитиков систем управления. Рисунок технологического цикла управленческого консультирования приведен на рисунке (см. Рис. 5)
Технологию работы по анализу систем управления можно в крайне упрощенном виде представить как последовательность:
-исследование реального состояния системы управления. Изучение организации с целью получения информации об осуществлении деятельности до появления затруднений;
-критика реального состояния системы управления. Перевод конкретного описания деятельности в абстрактное описание и нахождение с помощью концептуальных средств мест разрывов, которые обусловили возникновение затруднений в деятельности организации, функционировании системы управления. Формулируется абстрактное направление устранения или преодоления причин затруднений;
-перенормирование системы управления. Разработка конкретного набора действий, которые основаны на абстрактной формулировке причины затруднения, вносящие необходимые коррекции в систему управления и позволяющие устранить или преодолеть причины затруднений.
Анализ технологии работы консультантов позволяет точно выявить то функциональное место, где следует искать применение каких-либо концепций, описывающих системы управления. Этим местом является этап критики реального состояния системы управления. Именно на этом этапе работы по анализу системы управления консультант должен сравнить реальное состояние дел с некой концептуальной моделью, которое позволяет ему сформулировать причину затруднения. На первом этапе исследования используются методы, направленные на получение информации, анкетирование, замеры, интервью и др., на этапе проектирования используются приемы нормотворчества, которые позволят зафиксировать необходимые коррекции в реальном функционировании системы управления.
Сейчас можно анализировать то, какими средствами пользуются консультанты при анализе систем управления. Проведенный выше анализ позволяет ответить на этот вопрос. Средствами анализа выступают представления об управленческой деятельности, функциях управления, методах мотивации, стимулирования и т.д., список можно бесконечно уточнять – предметами анализа выступают различные элементы систем и их отношений. В том числе элементами анализа выступают межличностные отношения, методы нормирования рабочего труда и времени, принятия решений, мотивации и другие проблемы. Именно эти концептуальные средства, теоретические разработки "поставляют" теоретики, принадлежащие к различным школам науки управления, а также представители смежных научных дисциплин. Таким образом, научные разработки обслуживают систему практики. Наука выполняет роль построения абстрактных заместителей реально действующих систем управления и их составляющих элементов, позволяя разрешать практические затруднения в деятельности, тем самым обеспечивая развитие систем управления.

Эти размышления продолжает вывод о том, что развитие науки управления на протяжении ХХ века отражает содержательную смену акцентов анализа систем управления, обеспечивая теоретическое описание различных элементов системы и их проявлений. Смена акцентов анализа обуславливала исследовательские и теоретические разработки в соответствующих областях знаний, позволяя тем самым снимать соответствующие типы затруднений. Так школа научного управления Тейлора была акцентирована на организацию эффективного исполнительского труда, а в настоящее время системный и ситуационный подходы ориентированы на получение в управлении синергенического эффекта от взаимодействия систем и подсистем организации, на адекватное реагирование на внешние и внутренние изменения в условиях конкретной ситуации.
4. Заключение
В условиях современного состояния экономики России для разрешения кризисных тенденций, имеющих место на множестве предприятий, по всем правилам науки об управлении изменениями необходимы резкие изменения для предотвращения надвигающейся угрозы банкротства. При этом совершенно отсутствует время на проведение основательных этапов Диагностики и Проектирования, как это предусмотрено в ССВ, нет возможности обеспечить широкую вовлеченность сотрудников предприятия и обеспечить подход "снизу-вверх", как это должно быть сделано в рамках ОР. В то же время, ситуация достаточно предсказуема и нет необходимости применять подходы "мусорный ящик" или логический инкрементализм. Поскольку отсутствуют серьезные ограничения в выборе вариантов действий, нет необходимости применять подход ИВО.
Таким образом, для преодоления кризисный явлений, свойственных практически всем современным системам управления российских предприятий казалось бы наиболее приемлемым является подход, разработанный Слэттером и рекомендуемый для резких изменений. Подход Слэттера предусматривает реализацию восьми этапов стратегии изменения: обеспечение управления, обеспечение и сохранение доверия со стороны партнеров, оценка деятельности менеджеров и замена их при необходимости, оценка ситуации, планирование действий, осуществление организационных изменений в случае необходимости, мотивация менеджеров и исполнителей, создание и совершенствование систем бюджетного контроля.
Однако, вернувшись к нашей российской действительности, можно заметить, что хотя многие предприятия находятся практически в состоянии банкротства, пока отсутствует практика широкого применения этой процедуры. Тогда появляется возможность использования более щадящего подхода, подхода, позволяющего осуществить изменение более мягкими демократическими методами с большим привлечением работников предприятий, т.е. либо применять ССВ, либо ОР.
Однако, подводя итоги рассмотрения подходов к анализу систем управления, критериев анализа, можно спрогнозировать какой фактор будет определяющим в преодолении экономического кризиса для большинства российских предприятий. Можно предположить, что тщательность выбора методики анализа и проектирования последующей стратегии развития системы управления будет иметь относительно меньшую важность. Более принципиальным будет готовность и решительность предпринимать последовательные и целенаправленные меры по развитию системы. Именно решимость, последовательность и целенаправленность являются условием движения вперед. Ведь как гласит народная мудрость "Для капитана, который не знает куда плыть нет попутного ветра". А именно низкая культура мышления и деятельности, преобладание индивидных мотивов поведения над субъектными, свойственные управленцам всех уровней, в настоящее время являются наиболее основными причинами, сдерживающими развитие систем управления, предприятий и общества в целом.
Таким образом, важнейшим направлением исследования и развития систем управления должно выступать формирование научного представления о новом управленческом мышлении, которое бы было приспособлено к условиям современного, стремительно изменяющегося мира с одной стороны, и учитывало результаты исследований управленческой деятельности и мышления различных областей науки.
Библиографический список



     Страница: 2 из 2
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка