У всех конфликтов есть несколько причин : - Распределение ресурсов . Даже в крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов. - Взаимозависимость задач . Возможность конфликта существует везде, где один человек или группазависят в выполнении задачи от другого человека или группы . Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта . Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленнонарушается принцип единоначалия . Возможность конфликта также велика в функциональных структурах , т.к. каждая крупная функция уделяет внимание в основной своей области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам. - Различия в целях . Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации . - Различия в представлениях и ценностях . Представление о какой-то ситуациизависитот желания достичь определенной цели . Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды , альтернативы и аспекты ситуации , которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространеннаяпричина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение тогда, когда его спрашивают и, беспрекословно делать то, что ему говорят. - Различия в манере поведения и жизненном опыте . Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Встречаются люди , которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово . Такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу , чреватую конфликтом . Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными , безразличными к такому понятию, как самоуважение , скорее вступают в конфликт . Различия в жизненном опыте, ценностях. образовании, стаже возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. - Неудовлетворительные коммуникации . Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации , вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества , неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявлениевзаимоисключающих требований к работе. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствиястанут функциональными или дисфункциональными , что повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Имеются следующие функциональныепоследствия конфликтов : - Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон , и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. - Стороны будут больше расположены к сотрудничеству , а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. - Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководства. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию. Дисфункциональныепоследствия конфликта : - Неудовлетворенность , плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. - Меньшая степень сотрудничества в будущем. - Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. - Представление о другой стороне как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. - Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. - Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. - Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории : структурные и межличностные . Структурные методы: - Разъяснение требований к работе . Должны быть упомянуты такие параметры , как уровень результатов , который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию , система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. - Координационные и интеграционные механизмы . Один из самых распространенных механизмов - цепь команд . Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией , т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться. В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. - Общеорганизационные комплексные цели . Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или более, групп или отделов. - Структура системы вознаграждений . Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами , оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно , чтобы система вознагражденийне поощряланеконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Межличностные стили решения конфликтов : - Уклонение . Человек старается уйти от конфликта. - Сглаживание . “Сглаживатель” старается невыпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется и существует вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв. - Принуждение . Превалируют попытки заставить принятьсвою точку зрения любой ценой. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена лишь одна точка зрения. - Компромисс . Характеризуется принятием точки зрения другой стороны , но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. - Решение проблемы . Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Во многих организациях перемены происходят быстро и опытные руководители признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры , новую продукцию и коренное изменение технологий . Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениямивнешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют влияние на человеческую компоненту , т.к. в организацию могут вливаться новые люди и измениться система подчиненности. Менее очевидным является воздействие на технологию , которая косвенно связана с новой структурой. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персона организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями . Она состоит из 6 этапов : - Этап 1 . Давление и побуждение . Руководство должно осознать необходимостьизменений . Давление может быть оказано внешними факторами , такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов , таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. - Этап 2 . Посредничество и переориентация внимания . Руководство может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта . Чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. - Этап 3. Диагностика и сознание . Руководство собирает соответствующую информацию , определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. - Этап 4 . Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению . Руководство ищет способ исправления ситуации. Оно должно заручиться согласием не проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. - Этап 5 . Эксперимент и выявление . Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом . Она начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет , в какой степени планируемые измененияпомогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. - Этап 6 . Подкрепление и согласие . Необходимо мотивировать людей , чтобы они приняли эти изменения . Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.
Не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений для осуществления перемен. Существует три способа распределения власти между различными уровнями организации : 1) Разделение полномочий . Этот подход подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместноопределяют необходимые изменения , разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия , которые должны быть приняты. Разделение полномочий может быть эффективным в следующих ситуациях: в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга. 2) Односторонние действия . Этот подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Определение проблемы и способа ее решения осуществляется высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. 3) Делегирование полномочий . Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях , затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления . Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки : возможное замедлениереакции , качество решения находиться под влиянием группового мышления и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам : неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Методы с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление : - Образование и передача информации . Открытое обсуждение идей и мероприятий. можно использовать различные методы передачи информации, такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады. - Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам. - Облегчение и поддержка - средства с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. - Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают. что согласие сопротивляющихся “покупают” с помощью материальных стимулов. - Кооптация означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. - Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий. - Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Стресс - обычное или часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивидуума. Причиной стресса в организациях является перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка - задание, которое следует завершить за конкретный период времени. В этих случаях возникают беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Вторым фактором является конфликт ролей , который возникает, когда к работнику предъявляютпротиворечивые требования . Третий фактор - это неопределенность ролей , которая возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают . В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Четвертый фактор - неинтересная работа . Но взгляды на понятие “неинтересная работа” у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересным или скучным для других. Также стресс может возникнуть в результате плохих физических условий . Частные события также будут потенциальной причиной стресса . Положительные жизненные события , например повышение по службе или увеличение дохода, могут вызвать такой же стресс , как и отрицательные. Идеальным будет положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс - на возможно более низком. Люди , страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут применить следующие методы : - Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: “должен сделать сегодня”, “сделать позднее на этой неделе” и “сделать когда будет время”. - Научитесь говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. - Наладьте эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения. - Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем - либо. кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). - Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). - Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. - Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Чтобы управлять другими , достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса необходимо : - Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. - Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого - либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. - Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. - Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации. - Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу. - Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая ихспособности и обсуждая с ними сложные вопросы.
Управление трудовыми ресурсами
Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы : 1) Планирование ресурсами : разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2) Набор персонала : создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3) Отбор : оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4) Определение заработной платы и льгот : разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5) Профориентация и адаптация : введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6) Обучение : разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7) Оценка трудовой деятельности : разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8) Повышение, понижение, перевод, увольнение : разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9) Подготовка руководящих кадров , управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает триэтапа : - Оценка наличных ресурсов . Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. - Оценка будущих потребностей . При крупных организационных изменениях оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. Необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. - Разработка программы удовлетворения будущих потребностей . Потребности - цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо учитывать в процессе планирования. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать , какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы : - Наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. - Сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. - Работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе информации , получаемой при анализе содержания работы, создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а также прав работника.
