Модели принятия решений. Реферат.

Страница: 1 из 2
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2

Введение
Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.
Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива, общества.
В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут использоваться разные формы.
Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.
Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.
Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственные затраты, персонал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, инновационную деятельность, системный аудит организаций.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Решение–этовыборальтернативы.
Есливжизнипринятоерешениеотражаетсянатомчеловеке,которыйегопринялинаегоокружающих,тоотрешенияменеджеразависитсудьбапредприятияилюдейработающихнанем.Поэтомутехнологияпринятияуправленческогорешения-этоболеесистематизированныйпроцесс.Ответственностьзапринятиеважныхорганизационныхрешенийвелика,особеннонаверхнихэшелонахуправления.Хотятоп-менеджерынепосредственнонесвязаныспроизводством,азанимаетсяпреимущественностратегическимуправлениемпредприятия,однако,именнотакиерешенияпозволяютпредприятиямзакрепитсянарынке,занятьопределеннуюнишу,статьлидеромрынка.Ошибкитоп-менеджеровмогутпривестикогромнымубыткамибанкротству.Поэтому,очевидно,большуючастьзаработкатоп-менеджера–этоплатазаповышеннуюответственность.Руководительнедолженприниматьнеобдуманныхрешений,ондолжендействоватьрационально,опираяськакнасобственныйопыт,такинанаучныеизысканиявэтойобласти.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕРЕШЕНИЕ–этовыбор,которыйдолженсделатьруководитель,чтобывыполнитьобязанности,обусловленныезанимаемойимдолжностью,поэтомунаиболееэффективныморганизационнымрешениемявитсявыбор,которыйбудетнасамомделереализованивнесетнаибольшийвкладвдостижениеконечнойцели.
Запрограммированныерешения–результатреализацииопределеннойпоследовательностишаговилидействий,подобныхтем,чтопринимаютсяприрешенииматематическогоуравнения.Определив,какимдолжнобытьрешение,руководствоснижаетвероятностьошибки,атакжеэкономитвремя,котороеушлобынавыборальтернатив.Руководствозачастуюпрограммируетрешенияподситуации,повторяющиесясопределеннойрегулярностью.
Незапрограммированныерешения.Решенияэтоготипатребуютсявситуациях,которыевопределенноймереновы,внутренненеструктурированыилисопряженыснеизвестнымифакторами.Посколькузаранееневозможносоставитьконкретнуюпоследовательностьнеобходимыхшагов,руководительдолженприниматьрешениянаосноведругихкритериев,окоторыхмыпоговоримдальше.Ондолженстимулироватьинициативностьунижестоящихменеджеров,которыебудутприниматьрешения,входящиевихкомпетенцию.Кчислунезапрограммированныхможноотнестирешенияследующеготипа:целиорганизации;улучшениекачествапродукции;усовершенствованиеструктурыуправленческогоподразделения;усилениемотивацииподчиненных.

Компромиcсы
Ниразполучаетсятак,чторезультатпопринятомурешениюприноситВампротивоположныйрезультат.Отошибокниктонезастрахован.Истраховыекомпаниинебольнопрактикуют“страхованиерисков”.Восновномпонесенныепотериможнообосноватьнедостаточностьюзнанийиумениемвсерассчитать.Ненужносебякоритьвдопущенныхошибках,которыеВыосозналитолькопослепонесенныхущербов.Накаждойфирме,вкаждомотделе,каждыйсотрудникдолжензаниматьсясвоимделом,вчемонбольший«проф»,чемуегоучилинеодингодвспециальныхучрежденияхитогда,возможнынаименьшиепотериимаксимумрезультат.АунасвРоссииполучаетсяпо-другому,по-своему.Наодногосотрудникавзваливаютобязанностиснесколькихразныхотделов.Руководителиэкономятнавсем,впервуюочередьнаштатныхединицах.Ноединственноеглавноеонинедопонимают,чтоотэтогострадаютонижесамиипроцесссамойфирмы.

Подходыкпринятиюрешений
Можнонеучитьсяменеджментуивообщенеучитьсяиприниматьрешения,нотруднопринятьхорошеерешение.Принятиерешений–психологическийпроцесс.Поэтомуспособы,используемыеруководителемдляпринятиярешенийварьируютотспонтанныхдовысокологичных.Ноглавное,чтопомогаютменеджерувпринятиирешенийзнанияиопыт.
Вцелом,можноутверждать,чтопроцесспринятиярешенийимеетинтуитивный,основанныйнасужденияхилирациональныйхарактер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ .Чистоинтуитивноерешение–этовыбор,сделанныйтольконаосновеощущениятого,чтоонправилен.То,чтомыназываем«озарением»или«шестымчувством»,иестьинтуитивныерешения.Всложнойорганизационнойситуациивозможнытысячивариантоввыбора.Уменеджера,которыйполагаетсяисключительнонаинтуицию,сточкизрениястатистикишансынаправильныйвыборбезкакого-либоприложениялогикиневысоки.
РЕШЕНИЯ , ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ .Этовыбор,обусловленныйзнаниямиилинакопленнымопытом.Человекиспользуетзнаниеотом,чтослучилосьвсходныхситуацияхранее,чтобыспрогнозироватьрезультатальтернативныхвариантоввыборавсуществующейситуации.Опираясьназдравыйсмыслонвыбираетальтернативу,котораяпринеслауспехвпрошлом.
Суждение,какосноваорганизационногорешенияполезно,посколькумногиеситуацииворганизацияхимеюттенденциюкчастомуповторению.Вэтомслучаеранеепринятоерешениеможетсрабатыватьснованехуже,чемпрежде(этоосновноедостоинствозапрограммированныхрешений).
Посколькурешениенаосновесужденияпринимаетсявголовеуправляющего,онобладаеттакимзначительнымдостоинством,какбыстротаидешевизнаегопринятия.Вероятно,болееважно,чтоодноголишьсуждениябудетнедостаточнодляпринятиярешений,когдаситуацияуникальнаилиоченьсложна.Суждениенельзясоотнестисситуацией,которая,всамомделе,нова,посколькууруководителяотсутствуетопыт,накоторомонмогбыосноватьлогическийвыбор.Всложнойситуациисуждениеможетоказатьсяплохим,таккакфакторов,которыенеобходимоучесть,слишкоммногодля«невооруженного»человеческогоразума,ионневсостоянииихвсеохватитьисопоставить.Посколькусуждениевсегдаопираетсянаопыт,чрезмернаяориентациянапоследнийсмещаетрешениявнаправлениях,знакомыхруководителямпоихпрежнимдействиям.Из-затакогосмещенияруководительможетупуститьновуюальтернативу,котораядолжнабылабыстатьболееэффективной,чемзнакомыевариантывыбора.Ещеодинважныймомент,чторуководитель,чрезмерноприверженныйсуждениюинакопленномуопыту,можетсознательноибессознательноизбегатьиспользованиявозможностейвторжениявновыеобласти,атакаябоязньновыхсфердеятельностиможетокончитьсякатастрофой.
Адаптациякновомуисложному,очевидноникогданебудетпростымделом.Нельзяисключитьопасностьнеудачииз-запринятияплохогорешения.Однаковомногихслучаяхруководительможетсущественноповыситьвероятностьправильноговыбора,подходякрешениюрационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ .Главноеразличиемеждурешениямирациональнымииоснованныминасужденияхвтом,чтопервыенезависятотпрошлогоопыта.Рациональноерешениеобосновываетсяспомощьюобъективногоаналитическогопроцесса.

Диагностикапроблемы
Наэтомэтапепроисходитопределениеилидиагнозпроблемы.
Существуютдваспособарассмотренияпроблемы.Согласноодному,проблемойсчитаетсяситуация,когдапоставленныецелинедостигнуты.Т.е.менеджерузнаетопроблемепотому,чтонеслучаетсято,чтодолжнобылослучиться.Затемприпринятииопределенныхрешенийсглаживаютсяотклоненияотнормы.Однакослишкомчасторуководителирассматриваютвкачествепроблемтолькоситуации,вкоторыхдолжночто-топроизойти,нонепроизошло.
Полностьюопределитьпроблемузачастуютрудно,посколькувсечастиорганизациивзаимосвязаны.Вкрупнойорганизациимогутсуществоватьсотнивзаимосвязанностей.Поэтомуправильноопределитьпроблему–значитнаполовинурешитьее.Хотяэтонесовсемтак.Диагнозпроблемысампосебестановитсяпроцедуройизнесколькихшаговспринятиемпромежуточныхрешений.
Перваяфазавдиагностированиисложнойпроблемы–осознаниеиустановлениесимптомовзатрудненийилиимеющихсявозможностей.Выявлениесимптомовпомогаетопределитьпроблемувобщемвиде.Этоспособствуеттакжесокращениючислафакторов,которыеследуетучитыватьприменительнокуправлению.Однакообщийсимптомтипанизкойрентабельностиобусловленмногимифакторами.Поэтому,какправило,целесообразноизбегатьнемедленногодействиядляустранениясимптома,кчемусклоннынекоторыеруководители.Менеджердолженглубокопроникнутьвсутьдлявыявленияпричиннеэффективностиорганизации.
Длявыявленияпричинвозникновенияпроблемынеобходимособратьипроанализироватьтребующуюсявнутреннююивнешнюю(относительноорганизации)информацию.Такуюинформациюможнособиратьнаосновеформальныхметодов,используя,например,внеорганизациианализрынка,авнутринее–компьютерныйанализфинансовыхотчетов,интервьюирование,приглашениеконсультантовпоуправлениюилиопросыработников.Информациюможнособиратьинеформально,ведябеседыосложившейсяситуациииделаяличныенаблюдения.
Увеличениеколичестваинформациинеобязательноповышаеткачестворешения.Иногдадажеруководителистрадаютотизбытканеотносящейсякделуинформации.Поэтомувходенаблюденийважновидетьразличиямеждурелевантнойинеуместнойинформациейиуметьотделятьоднуотдругой.Релевантнаяинформация–этоданные,касающиесятолькоконкретнойпроблемы,человека,целиилипериодавремени.Таккакрелевантнаяинформация–основарешения,тонеобходимодобиватьсяеемаксимальнойточностиисоответствияпроблеме.Организацииможетбытьнепростополучитьисчерпывающуюточнуюинформациюпопроблеме.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений
Когдаруководительдиагностируетпроблемусцельюпринятиярешения,ондолженотдаватьсебеотчетвтом,чтоименноможноснеюсделать.Многиевозможныерешенияпроблеморганизациинебудутреалистичными,посколькулибоуруководителя,либоуорганизациинедостаточноресурсовдляреализациипринятыхрешений.Крометого,причинойпроблемымогутбытьнаходящиесявнеорганизациисилы–такие,какзаконы,которыеруководительневластенизменить.Ограничениякорректирующихдействийсужаютвозможностивпринятиирешений.Передтем,какпереходитькследующемуэтапупроцесса,руководительдолженбеспристрастноопределитьсутьограниченийитолькопотомвыявлятьальтернативы.Еслиэтогонесделать,какминимум,будетпотерянамассавремени.Ещехуже,еслибудетвыбранонереалистичноенаправлениедействий.Этоусугубит,анеразрешитсуществующуюпроблему.
Ограниченияварьируютсяизависятотситуациииконкретныхруководителей,некоторыеобщиеограничения–этонеадекватностьсредств;недостаточноечислоработников,имеющихтребуемуюквалификациюиопыт;неспособностьзакупитьресурсыпоприемлемымценам;потребностьвтехнологии,ещенеразработаннойиличересчурдорогой;исключительноостраяконкуренция;законыилиэтическиесоображения.Какправило,длякрупнойорганизациисуществуетменьшеограничений,чемдлямелкойилиодолеваемоймножествомтрудностей.
Существеннымограничителемвсехуправленческихрешений,хотяиногдавполнеустранимым,являетсяопределяемоевысшимруководящимзвеномсужениеполномочийвсехчленоворганизации.Другимисловамименеджерможетприниматьилиосуществлятьрешениетольковтомслучае,есливысшееруководствонаделилоегоэтимправом.
Критериипринятиярешений.Онивыступаютвкачестверекомендацийпооценкерешений.

альтернативы
Следующийэтап–формулированиенабораальтернативныхрешенийпроблемы.Влучшемслучаежелательновыявитьвсевозможныедействия,которыемоглибыустранитьпричиныпроблемыи,темсамым,датьорганизациидостичьсвоихцелей.Темнеменее,напрактикеруководительредкорасполагаетдостаточнымизнаниямииливременем,чтобысформулироватьиоценитькаждуюальтернативу.Болеетого,рассмотрениеоченьбольшогочислаальтернатив,дажеесливсеониреалистичны,частоведеткпутанице.
Поэтому,руководителькакправилоограничиваетчисловариантоввыборадлясерьезногорассмотрениявсегонесколькимиальтернативами,которыепредставляютсянаиболеежелательными.
Вместопоисканаилучшеговозможногорешения,людипродолжаютперебиратьальтернативытолькодотехпор,поканевыявитсятакая,котораяудовлетворитопределенномуприемлемомуминимальномустандарту.Руководителипонимают,чтопоископтимальногорешениязанимаетчересчурмноговремени,дорогостоитилитруден.Вместонегоонивыбираютрешение,котороепозволитснятьпроблему. «Слишкоммногоменеджеровпозволяетсебедолгуюраскачкувпроцессепринятиярешения.
Следует,однако,позаботитьсяотом,чтобыбылучтендостаточноширокийспектрвозможныхрешений.Углубленныйанализтрудныхпроблемнеобходимдляразработкинескольких,действительноразличающихсяальтернатив,включаявозможностьбездействия.Когдаруководствоневсостоянииоценить,чтопроизойдет,еслиничегонепредпринимать,существуетопасностьнеустоятьпередтребованиемнемедленныхдействий.Действиерадисамогодействияповышаетвероятностьреагированиянавнешнийсимптомпроблемы,аненаееглавнуюпричину.
Конечно,задачаоценкиальтернативвсложныхпроблемахвыборадостаточносложна,новнейимеетсяодносущественноепредположение-чтонаборальтернативужеизвестен.Иногдажеоказывается,чтолучшеерешениепроблемысвязаносновымвзглядомнанее,т.е.споискомновойальтернативы.проблемаполнотыспискаальтернативявляетсяоднойизсложныхпроблемвпроцессевыбора.
Следующийэтап–оценкавозможныхальтернатив.Приихвыявлениинеобходимаопределеннаяпредварительнаяоценка.
Пpизнаниетогофакта,чтоальтернативыследуетоцениватьмногоаспектно,делаетпроблемуоценкиболеереалистичной,ноставиттрудныйвопросополнотеспискааспектов.Конечно,иногдасамапроблемадиктуетруководителю,чтоименнонадопринятьвовнимание,ачто-отбросить. Hочащевсегоэтотвопросперерастаетвсамостоятельнуюпроблему.Врядеслучаевнабораспектовдляруководителянесовпадаетснаборомдлявышестоящейорганизацииит.д.
Т.е.толькопослесоставленияспискавсехидей,следуетпереходитькоценкекаждойотдельнойальтернативы.Приоценкерешенийруководительопределяетдостоинстваинедостаткикаждогоизнихивозможныеобщиепоследствия.Ясно,чтолюбаяальтернативасопряженаснекоторымиотрицательнымиаспектами.
Приоценкевозможныхрешенийруководительпытаетсяспрогнозироватьто,чтопроизойдетвбудущем.Будущеевсегданеопределенно.Множествофакторов,включаяизменениевнешнегоокруженияиневозможностьреализациирешения,можетпомешатьвоплощениюнамеченного.Поэтомуважныммоментомвоценкеявляетсяопределениевероятностиосуществлениякаждоговозможногорешениявсоответствииснамерениями.Еслипоследствиякакого-торешенияблагоприятны,ношансегореализацииневелик,ономожетоказатьсяменеежелательнымвариантомвыбора.
Еслипроблемабылаправильноопределена,аальтернативныерешениятщательновзвешеныиоценены,сделатьвыбор,т.е.принятьрешениесравнительнопросто.Руководительвыбираетальтернативуснаиболееблагоприятнымиобщимипоследствиями.Ноеслипроблемасложнаивовниманиеприходитсяприниматьмножествокомпромиссов,илиеслиинформацияианализсубъективны,можетслучиться,чтониоднаальтернативанебудетнаилучшимвыбором.Вэтомслучаеглавнаярольпринадлежитхорошемусуждениюиопыту.
Процессрешенияпроблемынезаканчиваетсявыборомальтернативы.Простойвыборнаправлениядействийимеетмалуюценностьдляорганизации.Дляразрешенияпроблемыилиизвлечениявыгодыизимеющейсявозможностирешениедолжнобытьреализовано.Уровеньэффективностиосуществлениярешенияповысится,еслионобудетпризнанотеми,когоонозатрагивает.Признаниерешенияредкооднакобываетавтоматическим,дажееслионоявнохорошее.
Иногдаруководительможетвозложитьпринятиерешениянатех,ктодолженбудетегоисполнять.Чащежеонвынужденубеждатьвправильностисвоейточкизрениядругихлюдейворганизации.
Шансынаэффективнуюреализациюзначительновозрастают,когдапричастныекэтомулюдивнесливрешениесвоюлептуиискренневерятвто,чтоделают.Поэтомухорошийспособзавоеватьпризнаниерешениясостоитвпривлечениидругихлюдейкпроцессуегопринятия.Делоруководителявыбирать,ктодолженрешать.Темнеменеебываютситуации,когдаменеджервынужденприниматьрешение,неконсультируясьсдругими.Участиеработниковвпринятиирешений,подобнолюбомудругомуметодууправления,будетэффективнымдалеконевкаждойситуации.Всемизвестно,чембольшелюдейучаствуютвпринятиирешения,темнабольшеевремязатягиваетсявесьпроцесс,поэтомунеобходимоограничитькруглиц,участвующихвэтомделе.Болетого,твердаяподдержкасамапосебеещенегарантируетнадлежащегоисполнениярешения.Полноеосуществлениерешенийтребуетприведениявдействиевсегопроцессауправления,вособенностиегоорганизующейимотивационнойфункций.
Ещеоднойфазой,входящейвпроцесспринятияуправленческогорешенияиначинающейсяпослетого,какрешениеначалодействовать,являетсяустановлениеобратнойсвязи.Системаотслеживанияиконтролянеобходимадлясогласования,сопоставленияиоценкифактическихрезультатовстекущими,чтоожидалисьвпериодпринятиярешения.
Обратнаясвязь–поступлениеданныхотом,чтопроисходилодоипослереализациирешения–позволяетруководителюскорректироватьего,покаорганизацииещененанесенозначительногоущерба.

Ошибкипроцессапринятиярешений
Неоднократномызадумываемсянадразнымирезультатамиодногоитогожерешения.
Нижеприведенынаиболеераспространенныеошибкивпроцессепринятиярешений:
былопринятотакназываемоеодностороннеерешение;
принятоерешениебылообусловленоэмоциями;
отсутствовалсистемныйподходкпринятиюрешения;
привыборевариантовпредпочтениебылоотдано"привычной"альтернативе;
рассматривалисьтолькоположительныеварианты,возможныйрискнебылучтен;
припринятиирешенийруководствовалисьпредположениями,подспуднымижеланиямииложнымипредпосылками,анедостовернойинформацией;
припринятиирешенийбыладопущенапоспешность;
неправильнобылиистолкованыфакты;
решениебылопринятоимпульсивно.

Риск

Припринятииуправленческихрешенийвсегдаважноучитыватьриск.Риск-этоуровеньопределенности,скоторойможнопрогнозироватьрезультат.Входеоценкиальтернативипринятиярешенийменеджердолженпрогнозироватьвозможныерезультатывразныхобстоятельствахилисостоянияхприроды.Посутидела,решенияпринимаютсявразныхобстоятельствахпоотношениюкриску.Этиобстоятельстватрадиционноклассифицируютсякакусловияопределенности,рискаилинеопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ .Решениепринимаетсявусловияхопределенности,когдаруководительвточностизнаетрезультаткаждогоизальтернативныхвариантоввыбора.Подобнымобразомруководительможет,поменьшеймеренаближайшуюперспективу,точноустановитькакимибудутзатратынапроизводствоопределенногоизделия,посколькуаренднаяплата,стоимостьматериаловирабочейсилыизвестныилимогутбытьрассчитанысвысокойточностью.
Сравнительнонемногиеорганизационныеилиперсональныерешенияпринимаютсявусловияхопределенности.Однакоониимеютместоизачастуюэлементыболеекрупныхрешенийможнорассматриватькакопределенные(иногдаихназываютдетерминистскими).
РИСК.Крешениям,принимаемымвусловияхриска,относятсятакие,результатыкоторыхнеявляютсяопределенными,известнатольковероятностькаждогорезультата.
ПрипринятиирешенийвусловияхрискапервымрешениемМенеджерадолжностатьдействие,направленноенапоискпутейегоснижения.Этомогутбытьсбориполучениедополнительнойинформации,относящейсякданнойпроблеме,возможно,понадобитсяузнатьмнениеспециалиставэтойобласти,дажедружескийсоветможетпригодитьсядляснижениярискаприпринятиирешения.Такжемогутпригодитьсяразличныематематическиеметоды,модели,оценивающиеуровеньрискаипрогнозирующиевероятностныйисходсобытий.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ .Решениепринимаетсявусловияхнеопределенности,когданевозможнооценитьвероятностьпотенциальныхрезультатов.Этодолжноиметьместо,когдатребующиеучетафакторынастольконовыисложны,чтонасчетнихневозможнополучитьдостаточнорелевантнойинформации.Витогевероятностьопределенногопоследствияневозможнопредсказатьсдостаточнойстепеньюдостоверности.Неопределенностьхарактернадлянекоторыхрешений,которыеприходитсяприниматьвбыстроменяющихсяобстоятельствах.Наивысшимпотенциаломнеопределенностиобладаетсоциокультурная,политическаяинаукоемкаясреда.
Сталкиваясьснеопределенностью,руководительможетиспользоватьдвеосновныевозможности.Во-первых,попытатьсяполучитьдополнительнуюрелевантнуюинформациюиещеразпроанализироватьпроблему.Втораявозможность–действоватьвточномсоответствииспрошлымопытом,суждениямиилиинтуициейисделатьпредположениеовероятностисобытий.Этонеобходимо,когданехватаетвременинасбордополнительнойинформацииилизатратынанеечересчурвысоки.Временныеиинформационныеограниченияимеютважнейшеезначениеприпринятииуправленческихрешений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА .Ходвремениобычнообуславливаетизмененияситуации.Еслионизначительны,ситуацияможетпреобразитьсянастолько,чтокритериидляпринятиярешениястанутнедействительными.Поэтомурешенияследуетприниматьивоплощатьвжизнь,покаинформацияидопущения,накоторыхоснованырешения,остаютсярелевантнымииточными.Частоэтозатруднительно,посколькувремямеждупринятиемрешенияиначаломдействиявелико.Крометого,здравыйсмыслподсказывает,чторешениеследуетприниматьдостаточнобыстродлятого,чтобыжелательноедействиесохранилосвоезначение.Поэтомуучетфакторавременииногдазаставляетруководителейопиратьсянасуждениеилидаженаинтуицию,тогдакаквнормальныхобстоятельствахонипредпочлибырациональныйанализ.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ . Информация–этоданные,касающиесятолькоконкретнойпроблемы,человека,целиилипериодавремени.Информация,каквыпонимаете,необходимадлярациональногорешенияпроблем.Ноиногдаинформациянедоступнаилистоитслишкомдорого.Встоимостьинформациистоитвключатьвремяруководителейиподчиненных,затраченноенаеесбор,атакжефактические,издержки,например,связанныесанализомрынка,оплатоймашинноговремени,оплатойуслугвнешнихэкспертовит.д.Поэтомуруководительдолженрешать,существенналивыгодаотдополнительнойинформации,насколькосамопосебеважнорешение,связанолионосозначительнойдолейресурсоворганизацииилиснезначительнойденежнойсуммой.
Еслиинформациюполучитьпоприемлемойцененепросто,носкоротакаявозможностьскоропоявится,самоеправильноедляменеджера–отложитьпринятиерешения,ноесливремянеявляетсякритическимфакторомипотериотзадержкибудутболеечемпокрытывыгодойотпринятияотпринятияболеекачественногорешениянаосноведополнительнойинформации.Выгодаииздержкипобольшейчастисубъективнооцениваютсяруководителем,что,вособенности,относитсякоценкеруководителемстоимостисобственноговременииожидаемыхврезультатепринятиярешенийулучшений.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ . Многиефакторы,затрудняющиемежличностныеиорганизационныекоммуникации,влияютнапринятиерешений.Например,руководителячастопо-разномувоспринимаютсуществованиеисерьезностьпроблемы.Онитакжемогутпо-разномувосприниматьограниченияиальтернативы.Этоведеткнесогласиюиконфликтамвпроцессепринятиярешения.
Руководителинастолькомогутбытьперегруженыинформациейитекущейработой,чтобудутнеспособнывоспринятьоткрывающиесявозможности.Согласноодномуисследованию,руководителидаютразноеопределениеоднойитойжепроблемывзависимостиототделов,которыевозглавляют.Руководительможетчувствовать,чтовышестоящийначальникбудетразражен,еслиемусообщитьореальнойилипотенциальнойпроблеме.Т.е.отспособаобменаменеджерасподчиненнымиинформациейвзначительноймерезависитповедениепоследних.
Руководительможетотвергнутьтотилиинойкурсдействийвсилуличныхпристрастийилилояльностипоотношениюккому-то.Установлено,чтомногочисленныепсихологическиефакторыиличностныеособенностисказываютсянапроцессепринятиярешений.
НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ . Принятиеуправленческихрешенийвомногихотношенияхявляетсяискусствомнахожденияэффективногокомпромисса.Выигрышводномпочтивсегдадостигаетсявущербдругому.Решениевпользуболеевысококачественнойпродукциивлечетзасобойростиздержек;некоторыепотребителибудутдовольны,другиеперейдутнаболеедешевыйаналогит.д.
Подобныенегативныепоследствиянеобходимоучитывать,принимаярешения.Проблемапроцессапринятиярешенийсостоитвсопоставленииминусовсплюсамивцеляхполучениянаибольшегообщеговыигрыша.Часторуководителюприходитсявыноситьсубъективноесуждениеотом,какиенегативныепобочныеэффектыдопустимыприусловиидостиженияжелаемогоконечногорезультата.Однаконекоторыенегативныепоследствияникоимобразомнемогутбытьприемлемымидляруководителейорганизации.Кпримеру,нарушениезаконовилиэтическихнорм.Втакихслучаяхэтобудетрактоватьсякакограничения.
Взаимозависимостьрешений.Ворганизациивсерешениянекоторымобразомвзаимосвязаны.Единичноеважноерешениеможетпотребоватьсотенрешенийменеезначительных.
Крупныерешенияимеютпоследствиядляорганизациивцелом,анетолькодлясегмента,непосредственнозатрагиваемоготемилиинымрешением.Еслипроизводственнаяфирмарешаетприобрестиновоеиболеепроизводительноеоборудованиедлязавода,тоонадолжнатакженайтиспособувеличениясбытапродукции.Такимобразомрешениеотражаетсянетольконапроизводственномотделе,ноинаотделесбытаимаркетинга.

Моделипринятиярешений
Умениеприниматьрешениянеобходимодляреализацииуправленческихфункций,поэтомупроцесспринятиярешенийявляетсяосновойтеорииуправления.
Процессмоделированиячастоприменяетсяприрешениисложныхпроблемвуправлении,таккакпозволяетизбежатьзначительныхтрудностейииздержекприпроведенииэкспериментоввреальнойжизни.Основоймоделированияявляетсянеобходимостьотносительногоупрощенияреальнойжизненнойситуацииилисобытия,вместестемэтоупрощениенедолжнонарушатьосновныхзакономерностейфункционированияизучаемойсистемы.
Типымоделей:физическая,аналоговая(организационнаясхема,график),математическая(использованиесимволовдляописаниядействияилиобъектов).

Страница: 1 из 2
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2