РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Мотивации в менеджменте. Реферат.

Разделы: Менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 3 из 3
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 






Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?
«У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу, теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей вообще, а не «людей на работе». И он категорически возражал, когда ее пытались в лоб переносить на работу. Мотивация «человека работающего» - гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».
Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, мы пойдем по пути анализа практики и построим свою пирамиду. Ее можно представить в виде трех этажей, условнее названные так: «про деньги», «не совсем про деньги», «совсем не про деньги».

Первый уровень – про деньги.

Конечно, если платить много, то это вроде и неплохо. Но речь же сейчас о другом – о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения определенных условий.
Так, по мнению многих HR-менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщилось руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 700 единиц денег, а Петя – 3999, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и расскажите о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает, сколько и за что он получит.
Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Ну это уж точно хорошая мотивация, скажете вы. Да, но при одном условии: премия должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, мок и в вашем собственном. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.
«Премия сотруднику, - говорит Сергей Ряковский, - это реализация с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает, что он добился такого результата, который признало руководство, и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз мотив уважения страдает».

Денежная западня

Очень хорошо, когда сотрудник получает достаточно, чтобы жить не нуждаясь. Но человек постоянно ищет лучшую вакансию, «и как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности».
Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды это самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек обеспечивает собственное элементарные потребности – выживание и безопасность.
Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров – в любое время дня и ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он же должен это отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни у него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника».
Вот мы и переходим на второй уровень нашей мотивационной пирамиды, где речь пойдет не совсем про деньги.

Выбор и игра.

«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набора может и не сработать как мотивирующий фактор. Выход можно найти, предоставив сотрудникам возможность выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из ассортимента. Если у тебя 4 балла – вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховка, сотовый, пенсионное страхование. Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет, за «выслугу лет». Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит «отпуск» появился благодаря обратной связи с персоналом, - рассказывает Марина Симонова, руководитель службы персонала. – А что у нас там по бенефитам? – интересовался народ. Я: а что вы хотите? Ну что-нибудь там с отпуском бы. Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать его для себя более приятным».
У такой системы есть два риска, считает Сергей Ряковский. Во-первых, иногда ее довольно администрировать. Во-вторых, есть риск усложнить процедуру получения «приза».
Кажется, что хорошо, когда ситуация в фирме благополучна и стабильна. Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. В компанию «Катрис-комплект» обратилась фирма с проблемой застоя, но с помощью консультантов они справились с подобной проблемой.
«Мы провели исследование производительности труда менеджеров, - рассказывает Виктория Пиримова, - и увидели, что у них далеко не ровность загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру смысла не было: если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль работы, получать конфликт непонимания с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Тогда в «Катрис-комплекте» придумали морковки – наподобие тех, которые вешают перед осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их сделали вполне достижимыми.
За каждую дополнительную единицу к плану менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов – морковку. Список морковок составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой до самой крупной. Морковки выдаются по итогам квартала. Опыт удался, и также стоит отметить, что усилилась сплоченность коллектива. Есть общая цель – морковки. Они получают морковку и делятся своими положительными эмоциями. И элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает конфликтность и тревожность в коллективе. После этого можно говорить о команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо того что они продают товар.

Свобода: совсем не про деньги.

«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру, машине и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще перестает действовать, - утверждает Ирина Дресвянникова. – Они для того, чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. И тогда люди ищут свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя – уже не только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в этом помочь.
Единственное необходимое условие здесь – совпадение базовых ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что человек умеет делать, как важно, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе подбора – как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать ему ценности компании, - говорит Ирина Дресянникова. – И если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом об окончании чего-то».
Любой человек испытывает потребность в развитии – но не всегда в профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других является одной из главных ценностей. Чаще прочих этим могут похвастаться IT-компании. Но так бывает не всегда. Задача службы HR – сделать все, чтобы обучение мотивировало. Консультанты должны объяснить сотрудникам, что они обучаются для того, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке повысились. Повышение стоимости на рынке – это мотивирующий фактор почти для всех.
В компании Philips разработали ноу-хау – EDTDS (схема развития талантов с ранних ступеней). Члены SE Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из разных городов в международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. «После того как это программа была запущена, - рассказывает глава представительства Philips по России и Белоруссии Тон Ван Молл, - мы провели исследование, чтобы выявить эффективность этого подхода. Мы определили, что прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения – на шесть месяцев, а возможности неограниченного карьерного роста – на всем протяжении карьеры».
Иногда для слободы самореализации достаточно возможности располагать своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная масса сотрудников – это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40 часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье. Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет – работайте ночью, офис открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть возможность зайти на сайт фирмы и узнать сколько надо отработать. Для оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы.
Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, доже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень важный момент, который нельзя просмотреть, - предупреждает Марина Симонова. – Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему кажется, важные способности, умения, знания – та, что он в себе очень ценит, - почему-либо не задействованы. Если это долго остается невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать». Пример из практики Mirantis. Сотрудник – явный лидер, не нет для него войска, его рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили: давай организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет непринужденное, неформальное общение, что очень важно, поскольку программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят. Результат: то, что требовалось для самореализации сотруднику, оказалось очень полезно и для компании.

Свобода от иллюзий.

Типичные ошибки и заблуждения, которых не должно быть в вашей фирме:
- не ждите, что откликнутся все и сразу
- не ждите немедленных улучшений показателей
- не ограничивайтесь одной-двумя мерами
- не останавливайтесь

Заключение.

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Мак-Грегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия.

Список литературы.

1. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент», М.: Гардарика, 1998г.
2. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
3. Часть материалов взята из сети Интернет (http://monax.ru)
4. Журнал «Эксперт», №34 за 2003 год.

1

2





Мотивация как фактор развития совмещения должностей

Для того, чтобы повысить эффективность труда работников аппарата управления и сократить расходы на его содержание, необходимо не только сокращать излишние дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать общую численность работников этого аппарата. К сожалению, численность работников аппарата управления не только не сокращается, но из года в год растет непредвиденными темпами. Пока учеными-управленцами не предложено соответствующих действующих рекомендаций по сокращению аппарата управления. По нашему мнению, дальнейшее повышение эффективности и качества труда инженерно-управленческих работников будет зависеть от приведения в действие не только материально-технических, но и социально-экономических факторов, и прежде всего от степени внедрения научной организации труда, создания благоприятных условий для творческого поиска, проявления личной инициативы и творческих способностей. Поэтому всякая недооценка проблемы повышения эффективности труда инженерно-управленческих работников приводит очень часто на практике к значительному экономическому ущербу, к тому, что недостатки в организации и стимулировании труда являются одной из причин понижения ответственности специалистов, а в отдельных случаях - низкой эффективности создаваемой техники и технологии, замедленных сроков внедрения достижения НТП в производство.
Следовательно, степень воздействия инженерно-управленческого труда на совершенствование хозяйственного механизма и повышение эффективности общественного производства должна определяться не только количеством труда, но и рациональным использованием творческого потенциала высококвалифицированных работников и приведением в действие значительных резервов в их труде.
В настоящее время в связи с вхождением российских предприятий в рыночные отношения и изменением форм собственности у менеджеров предприятий появилось значительно больше возможностей в части применения конкретной мотивационной системы за повышенную интенсивность труда.
Мотивирование за повышенную интенсивность инженерно-управленческого труда осуществляется по трем направлениям:
·совмещение должностей;
·расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников);
·увеличение объема работ с меньшей численностью работников.
Материальное стимулирование за совмещение должностей осуществляется с учетом сложности работ руководителем предприятия по представлению непосредственного руководителя структурного подразделения, где трудится управленческий работник (начальник отдела, цеха). Размеры доплат не регламентируются и зависят от конечных результатов деятельности, но они значительно превышают размеры доплат ранее действующего порядка и могут выплачиваться в размере 100% зарплаты заменяемого работника. При этом основным критерием в установлении доплат служит критерий - коэффициент качества труда.
Мотивация управленческих работников за выполнение функций отсутствующих работников или высвобожденного работника в результате совмещения осуществляется в зависимости от того, сколько человек согласились выполнять функции отсутствующего или высвобожденного работника (работников). На доплату можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указанная доплата производится при условии, что замещающий не является штатным заместителем или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах не выплачивается.
Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично.


Примерная шкала доплат за совмещение должностей, расширение зон обслуживания и увеличение объема работ с меньшей численностью работников

Наименование должностей
Размер доплат в процентах к должностному окладу




за увеличение объема работ с меньшей численностью работников

за расширение зон обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников)

За совмещение должностей

Руководящий и линейный персонал: пом. мастера, ст. мастер, нач. участков, механики-энергетики, нач. смен
за каждый процент снижения численности (от 1 до 5, от 5 до 7, от 7 до 10): 50 - 70 - 100
Работники экономических, финансовых отделов и служб

в зависимости от срока выполнения дополнительных функций (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100

Конструкторы технологи

В зависимости от срока совмещения (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100




Проблематика середины служебной карьеры

У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап “брожения“, когда мотивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:

1. Узкая/широкая специализация по службе.
2. Нахождение своего места в организации и познание собственных сильных сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.
5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.
6. Сохранение положительного стремления к развитию.

Если человек может с открытыми глазами решить эти 6 вопросов и осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.
На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию.
На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной для руководителя является забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации. В своем трудовом коллективе нужно по собственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения карьеры и развития предлагает организация. Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью является развитие мотивации руководителя, ориентированного на результат, на основе потребностей и служебной карьеры. В этом случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в ближайшие годы и требованиях, предъявляемых к мотивации.


Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.
Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.


     Страница: 3 из 3
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка