В таблице представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот онивзаимозависимыи вазимодействуют для создания одного целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и инфор-мационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улажива-ние конфликтов, поиск возможностей для организации.
Все эти 10 ролей, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Например, заведующий секцией магазина “Сирс” каждый день взаимодействует с продавцами.
Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться.
Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.
Составляющие успеха организации.
Выживание.
Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя, это незафиксированно часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций.
Это может длиться бесконечно долго, потому ,что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в насто-ящее время принадлежит римской като-лической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительствен-ных организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма “Французские винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходиться менять периодически свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребности мира.
Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.
Результативность и эффективность
Чтобы быть успешной в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.
По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А эффективность является следствием того, что” правильно создаются эти самые вещи”. И первое и второе одинаково важно.
Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали ”свои вещи правильно”. “МакДоналдс” определили способы приготовления гамбургеров так,чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.
Производительность.
Результативность, в том смысле, что “делаются правильные вещи” является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.1 Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность- это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою произ-водительность. Точно так-же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Тоже самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более произво-дительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности.
И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.
Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безраз-личной, вялой.
Список литературы :
* М. Х. Мескон. ,М. Альберт. , Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М. 1992.
* Грейсон, О’Дейл. Американский менеджмент на пороге ХХ века. М. 1991.
* М. Волков. Швеция - социально-экономическая модель. М. 1991.
* Акофф. Планирование будущего корпорации. М. 1985.
Страница1.
Таблица 3.2.2. Выполнение основных показателей в 1998 году ЗАО санаторий «Голубая волна».
№
п/п |
Статьи затрат |
1997г.
факт т.р. |
1998г. |
Откл-я
Пл/факт |
Отк. Факт 98/97 |
| | | | План т.р. |
Факт т.р. |
|
|
| 1. |
Продукты питания |
1400,4 |
2520,8 |
2456,6 |
- 64,2 |
+ 1056,2 |
2. |
Мед. расх. |
27,2 |
32,8 |
30 |
- 2,8 |
+ 2,8 |
3. |
Износ МБП |
388,1 |
467,3 |
747,8 |
+ 280,5 |
+ 359,7 |
4. |
Списан. материалов |
560,5 |
1020,5 |
2302,6 |
+ 1282,1 |
+ 1742,1 |
5. |
Электроэн. |
1102,9 |
684,6 |
559,5 |
- 125,1 |
- 543,4 |
6. |
Водоснабж. |
14,2 |
112 |
115,1 |
+ 3,1 |
+ 100,9 |
7. |
Газоснаб. |
189,2 |
200 |
163,9 |
- 36 |
|
8. |
Затраты на ОТ |
1213,7 |
2544,1 |
2279,4 |
- 264,7 |
+ 1065,7 |
9. |
Затраты на соц. нужды |
459,3 |
991,4 |
859,7 |
- 131,7 |
+ 400,4 |
10. |
Атортиз. ОФ |
682,8 |
832,6 |
465,3 |
- 367,3 |
- 217,5 |
11. |
Содерж. и ремонт обор. |
546,2 |
200 |
175,5 |
- 24,5 |
- 370,7 |
12. |
Культрасх. |
22,1 |
34 |
13,4 |
- 20,6 |
- 8,7 |
13. |
Налоги |
410,4 |
706,5 |
509,4 |
- 197,1 |
+ 99 |
14. |
Прочие |
494,5 |
780,7 |
1195,8 |
+ 415,1 |
+ 701,3 |
| ИТОГО: |
7511,5 |
11127,3 |
11874 |
+ 746,7 |
+4362,5 |
Таблица 3.2.3. Анализ общей сметы затрат в 1998 году. (Путевки).
В 1998 году наблюдается превышение плановых затрат на сумму 746,7 руб. Превышение объясняется тем, что увеличились затраты по отдельным статьям сметы затрат. Так по статье «Износ МБП» перерасход – 280 тыс. руб. Объясняется тем, что материальные ценности стоимостью до 8349 руб., ранее числившиеся как основные фонды, переведены на счет малоценных и быстроизнашивающихся предметов и на них начислен износ. По статье «Списание материалов» превышение плановых затрат на сумму – 1282 тыс. руб. В ходе инвентаризации по состоянию на 01.11.1998г. были списаны пришедшие в непригодное для эксплуатации состояние малоценные и быстроизнашивающиеся предметы на сумму 442,3 тыс. руб. По ремонтно-строительному участку списано материалов на сумму 508,7 тыс. руб. больше, чем предусмотрено планом. Причиной этому является увеличение объема ремонтных работ с целью подготовки ЗАО санаторий «Голубая волна» к приему отдыхающих с 01.04.1999 года. Еще одна причина перерасхода по этой статье, это то, что не было запланировано списание МБП сразу на производство стоимостью до 1/20 лимита за единицу.
По статье «Прочие расходы» - перерасход в сумме 415,2 тыс. руб. объясняется тем, что выполнены услуги сторонними организациями, частично заасфальтирована территория ЗАО санаторий «Голубая волна».
По некоторым статьям затрат произошло снижение плановых затрат. По статье «Электроэнергия» экономия 125,1 тыс. руб. В 1 квартале 1998 года из-за неисправности котлов котельная санатория не работала, не работал бассейн, а также в г. Геленджике применялась система «Веер», электроэнергия отключалась по 2-3 раза в день. По этой же причине экономия в сумме 36,1 тыс. руб. по статье «Газоснабжение». Снижены затраты на фонд ОТ в сумме 264,7 тыс. руб. и на социальные нужды в сумме 131,7 тыс. руб. – экономия произошла за счет недоукомплектованности кадрами. Плановая среднесписочная численность – 209 человек, фактическая – 194 человека.
По статье «Амортизация ОФ» экономия в сумме 3673 руб. – объясняется переводом ОС стоимостью до 8349 руб. на счет малоценных и быстроизнашивающихся предметов.
«Налоги» – экономия 197,1 тыс. руб. Сумма земельного налога была запланирована с учетом годовой ставки за 1 квадратный метр, но в 1998г. увеличение ставки земельного налога не произошло.
Фактические затраты на обслуживание отдыхающих в 1998 году выше фактических затрат 1997 года. на 4362,5 тыс. руб. Основная причина увеличения затрат – обслуживание большего количества отдыхающих. Если в 1997 году обслужено 40420 койко-дней, то в 1998 году – 64836 койко-дней, процент роста 160, а затраты выросли на 158%.
Фактическая себестоимость 1 койко-дня в 1998г. – 183 руб.13 коп., плановая – 176 руб. 56коп.
Увеличение себестоимости 1 койко-дня на 6 руб. 57 коп. за счет увеличения фактических затрат.
По балансу на 01.01.1999г. ОС числятся в сумме 14776 тыс. руб.
По сравнению с прошлым годом произошло уменьшение за счет пересмотра результатов переоценки, а также по итогам инвентаризации часть ОС перевезена в МБП согласно существующему положению.
Нематериальные активы составляют 72 тыс. руб., затраты увеличились за счет проведения лицензионных оформлений санатория, проведенных работ по котельной и бурению скважин.
Наличие материалов на 1.01.1999 года – 350 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом запасы материалов уменьшились за счет текущих ремонтных работ.
Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы составляют 752 тыс. руб., произошло увеличение за счет перевода ОС в МБП по итогам годовой инвентаризации.
Дебиторская задолженность на 1.01.1999 года – 703 тыс. руб. Кредиторская задолженность на 1.01.1999 года 1629 тыс. руб. По итогам года по балансу на 1.01.1999 года убыток составляет 19 тыс. руб. Всего по балансу непокрытые убытки года – 492 тыс. руб., которые образовались за счет использования прибыли на следующие цели:
- оплата пени – 180 тыс. руб.;
- начисление налогов – 83 тыс. руб.;
- лицензированные сборы – 13 тыс. руб.;
- соц. выплаты – 197 тыс. руб.
Валюта баланса 1998 года составляет 24 448 тыс. руб.
4. Оценка эффективности деятельности ЗАО санаторий «Голубая волна»
Ранее руководители предприятий устанавливали план выпуска продукции, сметы, штатное расписание, т.е. его роль в производственном процессе сводилась к функциям диспетчера.
В настоящее время, в связи с переходом к рыночным отношениям, резко повысилась его роль в качестве управленца. В результате чего в России ведутся активные исследования, и внедряется опыт зарубежных стран в использовании материалистических методов принятия решений.
Специалист на производстве, одновременно является и руководителем, и организатором технического процесса.
Таким образом, экономисту, менеджеру и, само собой, руководителю предприятия, фирмы необходимо знать основные разделы и области применения математических методов принятия решений при практических задачах.
Используя математические методы, вычисления при каком количестве проданных путевок прибыль ЗАО санаторий «Голубая волна» будет максимальной.
