РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом. Реферат.

Разделы: Управление персоналом | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 11 из 12
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 






Долг – не извне внутрь, а изнутри вовне. Никто не вправе мне сказать, что я должен. Долг – это дело моего выбора. Но общество может задать ограничения против возможного самозванства, задать правила игры, которые я могу принять или не принять, но со всеми вытекающими для меня возможными последствиями. Так лее как в логике отрицание обладает большей силой-, чем утверждение, так и в этике отрицание, запрет оказываются культурологически более фундаментальны, конструктивны, чем позитивные характеристики.
Главное же – принятие этих ограничений – также дело свободного выбора самой личности. Путь цивилизации – путь самоограничения самозванства. Само по себе оно есть проявление воли как инстинкта свободы. А свобода, по сути дела, есть сознание воли, ее самоограничение и ответственность.

Свобода и ответственность

Итак, есть ситуация свободы и ситуация: воли. В ситуации свободы границы моей свободы совпадают с границами ответственности: я свободен там, где я отвечаю за свои решения, но и отвечать я могу только за те решения, которые я принял свободно.
Поэтому ответственность не может строиться исключительно сверху вниз – как ответственность перед вышестоящим. Ничего, кроме безответственности это не породит. Нижестоящий будет уклоняться от принятия решения, в неудачах у него будут ответственны обстоятельства, происки противников и недоброжелателей и т.п. Для того, чтобы спрашивать с работника, ему необходимо предоставить «поле свободы».
Как я могу стать свободней, расширить границы своей свободы? Только отнесясь к другому как к такому же свободному, как и я сам, соотнеся его интересы со своими и вступив с ним во взаимно свободные и ответственные отношения. Социальное пространство оказывается всюду плотно структурировано этими взаимоответственными отношениями, имеющими к тому же правовое оформление.
Иначе говоря, свободное общество потому и богатеет, что око оказывается обществом взаимного удовлетворения взаимного спроса. И тогда становится очевидным, что демократия есть результат, итог, «упаковка» всюду плотных рыночных отношений, так как имеются реальные опора, почва, ткани, на которые она может опереться, из которых она и вырастает, как адекватная им форма управления.
И есть ситуация воли, когда интересы других людей меня напрочь не интересуют. У меня идея великая, которая спишет все мои возможные грехи. «Не согрешишь – не покаешься, не покаешься – не спасешься», – говорил один из российских самозванцев. Социальное пространство не структурировано, оно пусто. В нем носятся самозванцы со своими великими идеями, налетают друг на друга, отскакивают. Треску, грохоту много, толку никакого. До тех пор, пока не появится суперсамозванец, который всех их встряхнет, зажмет в железный кулак и выстроит по ранжиру. И понятно, что попытки «ввести» демократию в ситуации воли деструктивны и разваливают общество.

Создание и развитие мотивационных условий

Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) в этом плане могут оказаться не только неэффективными, но и способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного – дизмотивации. Поэтому задача менеджера заключается скорее в учете мотивации конкретных работников и созданию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.
Эта работа должна начинаться еще при беседе по найму, когда с помощью открытых вопросов, нащупав мотивы кандидата, работодатель, осознавший возможную общность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных проблем, возможные льготы, блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).
Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Поэтому полноценное введение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:
1) Информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;
2) До появления нового работника полностью оборудовать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;
3) В первый день работы нового сотрудника обязательно представить его коллективу, как минимум, обязательно – тем, с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику;
4) До проступания новичка к непосредственному исполнению его должностных обязанностей необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком;
5) В первые месяц – два со стороны руководства за деятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль – и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цепляний по мелочам, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать.
К созданию мотивационных условий относятся различные писанные (оговоренные в контракте) и написанные договоренности руководства с конкретным работником (о режиме дня, отпусках за свой счет и т.д.), создающих систему доверительных отношений.
Важным условием создания оптимального нравственно-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Содержание этой работы подробно рассматривается в курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное. Во-первых, нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключается в том, чтобы не допустить перерастания производственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разрешению, то вторые – неразрешимы в принципе,
Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях:
• Профилактика конфликта, т. е. создание и развитие мотивации на конструктивную совместную деятельность и т. д.;
• Воспитательное воздействие на конфликтующие стороны, анализ и разъяснение природы конфликта, путей его разрешения (в том числе – совместно с конфликтующими сторонами);
• Разделение объекта спора (создание производственных условий, когда конкретные задачи, решаемые конфликтующими сторонами, дополняют, а не исключают друг друга);
• Перераспределение полномочий конфликтующих сторон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временное решение), лишая, тем самыми их непосредственных контактов, хотя бы на время;
• Если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.
Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны – иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий – отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.
Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства сопричастности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глубокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (которым гарантируется, что они не будут уволены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам комплексной оценки, а не только в зависимости от эффективности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия решений и работы; повышенное внимание к личности работника, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит традиционным представлениям об успешном менеджменте, однако реальная практика убедительно доказала их эффективность, потому что их реализация позволяет решить главную задачу современного менеджмента – создать коллектив, глубоко интегрированный общими инересами, общим видением перспектив.
Формирование сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (табл. 5).


Таблица 5. Горизонты видения.

Ранг

Временный горизонт
Видение

Председатель правления
20 лет
Будущее фирмы

Члены правления
12–15 лет
Концепции будущего

Руководитель направления
3–7 лет
Программы проекта

Начальники отделов
0.5–1 год
Главные направления

Руководители групп
0.5 года
Комплексы задач

Исполнители
Неделя – 1месяц
Отдельные задачи



Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости, за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.
И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы – своей, коллег и фирмы в целом.
Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в понятности руководителя. Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям: при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

Два потока внутрифирменной информации

В работе с персоналом по созданию позитивной мотивации важную роль играет внутрифирменная информация. Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для современного менеджмента функций:
• помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;
• разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;
• удовлетворение потребности персонала в информации о событиях на фирме и вокруг ее;
• обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и работниками;
• способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и высокому качеству работы;
• формирование организационной культуры и фирменного стиля;
• воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.
Главнейшей задачей в связи с этим является обеспечение двух потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснованности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что они должны быта загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует укреплению их авторитета, – заблуждение чрезвычайно опасное. Если руководитель загадочен как сфинкс, это создает острый дискомфорт у подчиненных» Они начинают «угадывать шефа», строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создаются нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая коллектив от дела и не идущая этому деду на пользу. Для решения этой проблемы отнюдь не достаточно отдавать приказы и доводить их до исполнителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоряжений необходима дополнительная разъяснительная работа, желательно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель пользуется каждой возможностью демонстративного разъяснения позиции руководства, принципов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений.
Не менее важен и встречный информационный поток – от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улучшению дел – обо всем «этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного контакта, создавать для этого возможности – от текущего приема до отдельных «бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, так как возможны искажения информации, ее скрывание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и тогда руководство может столкнуться с неожиданным для него конфликтом, забастовкой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и также отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит информации у руководства начинает заполняться: начинаются сплетни, наушничанье, доносительство, «доброжелательство» и прочие проявления нездоровой обстановки.
Важнейшим незаменимым источником информации для руководителя является увольнение работника. Причины его ухода могут быть различными, как по его инициативе, так и по инициативе руководства фирмы. Однако важно помнить, что такой работник является носителем такой информации, которую руководитель, возможно, нигде получить не сможет. Более того, чаще всего уходящий работник готов поделиться с руководством фирмы наболевшим понимавшем проблем, которым он в другой ситуации не поделился бы с руководством ни при каких условиях. Поэтому увольнение должно сопровождаться обязательным собеседованием. Помимо прочего, какими бы причинами ни было бы вызвано увольнение, всегда лучше расстаться если не друзьями, то хотя бы по-человечески. Тот же уход работника, его переход в другую фирму может открыть перед фирмой, из которой он уходит, новые перспективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы деятельности.
Оба потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели – формирования чувства «Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений, поиску наиболее оптимальных из них. Важную роль в формировании позитивней мотивации играет правильно выстроенные подбор и расстановка кадров тщательно выстроенное введение в должность новых работников. Но для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т. п. Речь должна идти о целостной технологии с ориентацией на информацию.
Поэтому проведение встреч с персоналом – как самостоятельных, так и (желательно) с участием руководства; собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), телефон доверия – все эти методы РК должны использоваться и в работе с персоналом фирмы.
Для этого могут использоваться также собственные радиостудии, кабельное ТВ, компьютерная сеть фирмы, многотиражки. Практика подсказывает, что распределение материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно следующим: 50% информации о жизни фирмы и событиях местного, национального или международного характера, с нею связанных (новые контракты и контакты, модернизации, реорганизации, новые технологии, важные решения, назначения, отставки, вакансии и т.д.); 20% – информация по социальным вопросам, касающимся персонала (организация заработной платы и стимулирования, социальные гарантии, льготы, отдых, награды, достижения, безопасность, компенсации, юридические и другие консультации, письма, отклики и запросы работников и т.д.); 20% – информация о социальной среде фирмы (конкурентах, инвестор рах, властях и т. д.); 10% – прочие факты и сведения («разное»). Кроме собственной газеты или журнала можно издавать справочную литературу, ориентированные; на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы.
Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства персонала и посетителей с историей, современным состоянием фирмы, практикой ее деятельности. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных коллективов, спортивных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлечений сотрудников. Современная фирма (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное учреждение культуры.

Культура менеджмента и организационная культура фирмы

Современный менеджментначинается и заканчивается культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотрение его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвященном стилю руководства и развитию мотивации. В дополнение к сказанному можно сказать главное – с точки зрения технологии современного менеджмента фирма предстает культурой – в буквальном смысле, всерьез и по большому счету со всеми вытекающими последствиями.
Это значит, что к фирме применимы все характеристики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т.д. культуре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются): свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы.
Нормы и ценности могут быть как писанные (осознанные, отрефлектированные), так и неписанные, складывающиеся в практической деятельности как проявление ориентации руководства и других лидеров мнения. В любом коллективе обязательно складываются свои традиции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серьезные личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т.п.). Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот процесс контролировался и направлялся.
На любой фирме обязательно складываются свои легенды. Имеются далее обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас увольняют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостями, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т.п. И этот процесс тоже может направляться и контролироваться. Ярким примером сознательного и целенаправленного формирования мифов, легенд и слухов о себе является деятельность шоу-группы «На-нА». Она включает в себя, например, регулярное издание газеты, носящей название группы, большую часть материалов в которой «составляют интервью, откровения, слухи, сплетни, анекдоты в жизни группы в целом и каждого ее участника.
Для этого перелицовываются старые анекдоты, провоцируются письма почитательниц, но достигается главное – формируется желанный потребителями – а это преимущественно девочки-подростки – образ участников группы, удовлетворяется потребность поклонниц в информации о своих любимцах.
В любой фирме, как в любой живой культуре формируются и развиваются субкультуры (группировки по образованию, по возрасту, по интересам, по профилю деятельности и т.д.). Задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пассивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию как социального института.
Как и любая культура, фирма, с этой точки подобна игре, точнее – системе игр со своими корнями, распределениями ролей, сценариями, времени играния, победами и поражениями.
Культурологическое содержание менеджмента, на первый взгляд, трудноуловимо, нечто «мягкое» и факультативное в менеджменте, но – по сути дела и на поверку – и самое стабильное, выступающее предпосылкой и фундаментом всего остального.
В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологические проблемы. Непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, кормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы «Кто мы такие?», «Чета мы хотим?», «Что для нас свято?» и т. п. – т.е., о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.
Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писанные и неписанные правила, т. е. культура. В полной мере относится: это и к культуре а и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общение, приема, отношений с общественностью и прессой, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, будут разрушительно сказываться на мотивации персонала. Организационная (корпоративная) культура и фирменный стиль являются как бы наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала.
Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфере культуры – тем более: с одной стороны, как предпосылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ фирмы и ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой – сам менеджмент как сознательные и целенаправленные действия формирует определенный фирменный стиль.
Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, обращен и адресуется в две стороны; к внутрифирменной жизни и вовне. Разумеется, организационная культура и фирменный стиль – это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.
Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие факторы необходимо учитывать в качестве предпосылок, важных для формирования и утверждения образа, а в конечном счете – и репутации фирмы? Рассмотрим их, переходя от как бы внешних формальных компонентов и факторов к более глубинным.
Информационный дизайнвключает в себя выработку знаков, в идеале – полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаза и слух, причем, не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут и положения, в которые поставят себя и фирму ее менеджеры, в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой.


     Страница: 11 из 12
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка